fbpx

תפקיד הגיוס בתוך מערבולת של שינויים לכל התפקידים – מורית מראיינת את חלי נחמה עוזרי וניר גולן

תוכן עניינים

שיתוף המאמר:

חלי נחמה-עוזרי וניר גולן יוצרי הפודקאסט Upskill Yourself
חלי נחמה עוזרי היא יועצת ארגונית ומנחת קבוצות, בעלים של חברת ARTEMIS O.D בעמק הסיליקון
ניר גולן הוא מכשיר מנהלים כשלושים שנה, ויועץ להובלת שינוי בארגונים עסקיים ובמערכת החינוך​

השוק שלנו עובר המון שינויים זה לא חדש אנחנו מדברים על זה הרבה, ובשיחה עם חלי וניר, חלי נחמה-עוזרי וניר גולן, עשינו זום אין לתפקיד הגיוס, בתוך המערבולת הזאת. בתוך כל השינויים האלה מה האחריות שיושבת עלינו בהקשר של הפיתוח של אנשים בתוך הארגון.

דיברנו על המונחים Reskilling ו- Upskilling, על השדרוג של תפקידים ועל הכניסה ממש על הליווי של אנשים בהסבת מקצוע בכניסה לתפקידים חדשים, מה זה אומר מתי נכון לפעול בצורה כזאת. והדבר המרתק בשבילי היה לא רק להסתכל על התפקידים הכלליים בתוך הארגון אלא ממש להסתכל על תפקיד הגיוס, התפקיד שלנו איך הוא משתדרג מתוך הצורך שלנו לעזור לאחרים לשדרג את עצמם. באמת שיחה מעניינת כי ככה קצת בהרגשה כמו של קובייה הונגרית, כל הזמן להסתכל על הדברים מזווית אחרת על אותה תמונה, אבל להבין גם את המשמעות עבורנו לגבינו בתוך הגיוס, גם את המשמעות לגבי משאבי אנוש, אנשים מהדרכה פיתוח ארגוני, החיבורים בינינו, וגם איך ביחד אנחנו עובדים מול המנהלים ועובדים בתוך הארגון.

באמת שיחה מיוחדת, לא רק בגלל שהקלטנו אותה בלילה, אלא באמת לקחנו את הנושא הזה וצללנו לעומק למשמעות גם עבור אנשי הגיוס משאבי אנוש אלא גם עבור הארגון המנהלים והעובדים.

פרק חדש בפודקסט "גיוס זה מקצוע". פתיחה ומתחילים.

אז ברוכות הבאות ומה נשמע וערב טוב חלי וערב טוב ניר היי

היי היי איזה כיף שאתם פה

רגע לפני שנתחיל ככה לשאול אתכם שאלות מקצועיות נספר שאנחנו נפגשנו פעם ראשונה כשהזמנתם אותי לפודקאסט שלכם, ל Upskill Yourself, שהיה לי ממש ממש כיף וכל כך נהנינו שממש הקלטנו אפילו שני פרקים, בזמנו שיתפתי אותם פה. הפודקסט שלכם עוזר לעובדים ומנהלים בארגון To Upskill Themselves, נכון< בעיקר מנהלים אם אני לא טועה? נכון?

חלי: כן. בעיקר מנהלים – לשדרג את המיומנויות הניהוליות והאישיות.

מורית: מעולה.

מורית: אז אני אגיד שככה כשחשבתי על הפרק היום ועל הנושא של הפיתוח של אנשים בתוך הארגון והשינויים הגדולים שקורים אתם ככה הייתם הראשונים שחשבתי עליהם, ושמחתי שהסכמתם להתארח ככה, אז אנחנו באיזה וובינר חוזר, כזה הזמנה חוזרת. ואני אשמח שלפני שנצלול לתוך העולם הזה של השינויים בארגונים, תספרו לנו קצת על הרקע שלכם ואיך הגעתם נקרא לזה "מהסוף אחורה", לפודקאסט, לעבוד עם מנהלים על השיפור והפיתוח של הכישורים שלהם ומתוך זה נצא לתוך העולם של הגיוס והשינויים שאנחנו עוברים היום. יאללה חלי, תתחילי את.

חלי: אז אני התחלתי את דרכי בפלאפון עבדתי שם 12 שנה בלי כוונה, מתפקידי שירות מכירות ניהול. ואז עשיתי Reskilling, עברתי משירות ומכירות למשאבי אנוש ולהנחיה ואז התפתחתי משם עשיתי Upskilling לפיתוח ארגוני. משם כבר יצאתי לעצמאות היה לי עסק לייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בארץ ועכשיו הוא פה מקליפורניה עובד. והפודקסט באמת התחיל ממקום של רצון לשתף בידע ולהעשיר מנהלות ומנהלים שאין להם בהכרח איזה יחידת הדרכה ופיתוח ארגוני מאוד מפוארת וחשבנו שכדאי להנגיש את הכלים האלה לכל מי שצריך או צריכה.

מורית: מעולה. רשמתי לעצמי את ה- Reskilling וה- Upskilling, תיכף נדייק אותם, כי אני לא בטוחה שכולם בפורום הזה מכירים אבל ניר ספר לנו קצת על המסלול שלך

ניר: קודם כל ערב טוב, ערב טוב לכל השומעות. כ-30 שנה מכשיר מנהלים בארגונים שונים גם לוקאלי גם גלובאלי עם הייטק, לואוטק, תודה לאל כמעט בכל הסוגים של הארגונים. חלי ואני נפגשנו בפלאפון, עשינו ביחד עבודה משותפת מרתקת

חלי: הוא לימד אותי את כל הבסיס של מה שאני יודעת, הוא מצטנע

ניר: תודה חלי :).היום אני בעיקר מתעסק בהכשרות של מנהלים בכירים עושה להם ליווי אישי וארגונים שמבקשים הטמעה של איזה שהוא שינוי תרבותי מהותי שהוא גם נדרש במציאות הנוכחית היום ושם יש ממש, גם upskilling וגם reskilling והסיפור הזה הוא סיפור שהופך להיות יותר ויותר קריטי עם המורכבויות של המשק הנוכחי, אבל אנחנו נרחיב את זה.

מורית: כן. זו המטרה שלנו היום בעצם להבין מה קורה למשק מה קורה לשוק ובעצם איך זה משפיע על אנשים בפנים ובוא עם התחלת כבר לגעת בזה אז בוא תעזור לנו להבין מה זה upskilling ומה זה reskilling ומתוך זה נדבר על השינויים ואיך הם משפיעים על הגיוס.

ניר: Upskilling, זה לקחת תפקיד מסוים ולהוסיף לו עוד מיומנויות או לשדרג את המיומנויות הקיימות. לדוגמה הדוור שלי צלצל אליי בבוקר וביקש שאני ארד לקחת את הדרכונים של הילדים. הוא פשוט הוציא את הנייד שלו וביקש אני אחתום וכו'. זאת מיומנות שפעם לא הייתה לדוור.

מורית: החתימה שקיבלת את החבילה דרך הטלפון?

ניר: קודם עצם זה שהוא עכשיו משתמש במדיה דיגיטלית כדי לתת לי דרכונים. דרכונים פעם לא היו מגיעים בדואר היינו צריכים ללכת לבית הדואר עצמו כדי לקחת אותם אז יש פה באמת הרחבת השירות של רשות הדואר והוא עבר Upskilling.

ניר: Reskilling, זה לקחת כרגע את הדוור ולהפוך אותו למשל לבעל תפקיד אחר לחלוטין. לקחת למשל טלר שהוא בנקאי ולהפוך אותו כרגע למנתח מערכות דיגיטליות, או לקחת למשל… חלי יש לך דוגמה בשלוף?

חלי: כן, למשל לקחת מנהלת גיוס ולהעביר אותה להיות אשת מכירות. בדיוק היה פוסט עכשיו של דור (מנכ"ל Juno), שזה מה שהם הולכים לעשות. או כמו שאני עשיתי מזה שניהלתי שירות ומכירות להיות מנחת קבוצות. הייתי צריכה ללמוד מקצוע מאפס, בלי שידעתי אותו. היו לי את הכישורים הבסיסיים אבל הייתי צריכה ללמוד את התפקיד מאפס.

מורית: זה מעניין כי השפה הזאת של upskilling ו- reskilling , ג'וש ברזין מדבר על redesign ממש של תפקיד בתוך אותה "שרשרת". זו שפה שאם אני מבינה נכון בעולם של ההדרכה של פיתוח ארגוני היא מאוד מאוד בסיסית אנחנו פחות חשופים לה או בתחושה שלי אנחנו בעולם של הגיוס פחות מתעסקים עם העניין של… נקרא לזה עיצוב מחדש של הכישורים, של השילוב בין התפקיד והבנאדם והכישורים שנדרשים. אבל בעצם מה שאתם מתארים זה נראה משהו שהוא מאוד בסיסי צריך להיות היום כי התפקידים באמת כולם עוברים שינויים. מגייסות היום צריכות גם מערכות גיוס, צריכות המון המון שינויים טכנולוגיים שנכנסו ויש עוד שינוי בכל התפקידים. כלומר היום אם אני מבינה, רק כדי שנבין, upskilling ו- reskilling זה חלק בסיסי בתפקיד ובתהליכים היומיומיים בארגון. נכון? אני מבינה נכון?

חלי: קודם כל זה תמיד היה זאת אומרת גם בעבר מחלקות הדרכה ופיתוח ארגוני תפקוד לעשות Upskilling וגם Reskilling במידה קטנה יותר. פשוט בשנים האחרונות קראו לזה בשם הזה. זאת אומרת שמו לזה איזה מיתוג שהוא קצת אחר. קצת כמו ש-Disengagement הפך להיות Quiet Quitting. זה הכל שאלה של איך את עושה לזה מיתוג, וקצת את ההתאמות.

מורית: אז המונחים חדשים אבל התהליך היה פה תמיד?

חלי: אם אני אקח רגע דוגמה באמת מימי פלאפון, דברים שקרו לפני הרבה מאוד שנים אז נציגי שירות ומכירות, היחידה שאני הייתי חלק ממנה בהתחלה הייתה נותנת רק שירות ואז החליטו שעושים Upskilling ומוסיפים מרכיב של מכירות. מרק להיות נציגי שירות לשירות ומכירות. מרק שירות רגיל לשירות בדיגיטל. זה Upskilling, פשוט לא קראנו לזה ככה. קראנו לזה "הוספת מרכיב תפקיד".

ניר: קראנו לזה חלי "ורסטיליות"

חלי: ורסטיליות קראנו לזה, אז היו לזה שמות קצת אחרים.

ניר: הורסטיליות היא הכרחית כי למשל בעזרת נציג וורסטילי, אני יכול לבטל עומסים או לייצר יותר רווחיות וכו'. אתמול הנחיתי קורס, מפגש יום שלם בקורס, שלקחו אנשים מהשטח, אנשים שהם מנהלים בשטח מומחים בעולמות התוכן שלהם ועשו להם Reskilling להיות מנהלי הדרכה. אמרו להם – אנחנו עכשיו צריכים אתכם לתקופה מסוימת, במקרה הזה לשנתיים, להיות מנהלי הדרכה בארגון, כי אנחנו רוצים שתכשירו את הדור הבא. זאת תרבות. מאוד חשוב להבין שזה משהו שהוא Built-in בארגון וככה אנשים תופסים. וזה לא "נוסף על" אלא זה התפקיד החדש שלהם. תקשיבי הם מאושרים, הם שמחים. הם אומנם לא רואים בזה קידום כי זה כאילו תפקיד רוחב, אבל בשבילם זה עולם חדש שנפתח.

חלי: אז אני אתן באמת עוד איזה 2 נתונים רק כדי לסבר את האוזן. לפי פורום הכלכלה העולמי בממוצע 54 אחוז מכלל העובדים בתעשייה יידרשו בשנים הקרובות לעשות upskilling

מורית: כלומר לשדרג את עצמם בתוך אותו תפקיד אבל לאמץ עוד כישורים וכלים חדשים

חלי: בדיוק. וסקר של לינקדאין מהזמן האחרון מראה ש 97% מהעובדים רוצים להרחיב את הזמן שמקדישים ללמידה. אז זה גם מתחבר לצורך של אנשים לפיתוח אישי מקצועי שקיים כל הזמן. כי מי רוצה לעשות כל הזמן את אותו תפקיד בלי להתפתח בלי להרגיש שאני לומדת כל הזמן משהו חדש.

מורית: זה גם ב-אם יצא לך לראות את הסקר של מייקרוסופט שראינו משהו כמו 2000 עובדים, גם – אני זוכרת נכון 70 ומשהו אחוז אמרו שהם היו נשארים יותר בארגון ולא מחפשים לעזוב אם היו מאפשרים להם להתפתח / להתנייד / ללמוד כישור חדש.

מורית: אז אני רוצה רגע להבין מעבר לשינוי בטרמינולוגיה כמו שאמרת קודם חלי, זה נכון להגיד שיש היום יותר שינויים מבעבר? כלומר זה רק תחושה שלנו שבעקבות הקורונה כל העולם השתגע או שבאמת יש היום יותר שינויים או יותר צורך בשדרוג בהתמודדות עם השינויים האלה בתוך הארגון? האם זה נכון שזה באמת יותר מפעם?

חלי: אני רגע רוצה לשתף רגע איזה שקף של מתודיקה. (רואים את המסך שלי?). האמת שהוא דווקא קרה לפני, פרסמו אותו לפני די הרבה זמן. זה מראה כמה זמן לקח לכל מני מוצרים להגיע ל-50 מיליון משתמשים ורואים שנניח אם התחלנו מזה שטיסה במטוס לקח 68 שנים עד ש 50 מיליון איש הצליחו להגיע למצב שהם טסים במטוס למצב שפוקימון גו הגיע לזה תוך 19 יום. אז אנחנו רואים שעם ההתפתחות של הטכנולוגיה רשתות חברתיות אינטרנט, זה באמת האיץ חלק מהשינויים, ודברים היום פשוט קורים יותר מהר.

מורית: אז את אומרת, זה לא סתם נדמה לנו. יש באמת יותר ויותר שינויים בשוק בתעשייה, בארגונים.

חלי: אני חושבת שיש יותר שינויים אני חושבת שגם השינויים האלה יותר מפורסמים. יש להם יותר "הייפ". וגם אם הם קרו בעבר גם בקצב דומה הייתה לנו פחות ופחות מודעות לזה שהדבר הזה קורה בקצב, הזה.

מורית: אז אולי גם מתוך הדוגמאות שלך זה יותר שינויים טכנולוגים כלומר הטכנולוגיה עצמה מתפתחת יותר מהר, ואז התפקידים כמו הדוור של ניר משתדרגים טכנולוגית נקרא לזה.

חלי: וגם הקורונה אני חושבת שהאיצה המון המון תהליכים דיגיטליים בגלל העניין הזה שהיינו מרחוק ולא יכולנו להגיע פיזית למקומות אז זה האיץ התפתחות טכנולוגית ושדרוג טכנולוגי, שאם לא היתה קורית הקורונה זה היה קורה פשוט הרבה יותר איטי. זה הכריח אותנו בארגונים גם להכשיר מהר, גם להטמיע שינויים שקשורים להטמעה של טכנולוגיות וזה יצר הרבה צורך ל Reskilling & Upskilling של אנשים. והתנודתיות של הכלכלה שגם הושפעה מאד מהקורונה, שוב משפיעה על גיוסים, פיטורים. והתנודות האלה מייצרות תחושה גדולה של חוסר וודאות. התחושה הזאת גורמת לאנשים או להיות בהקפאה או לעשות לפעמים דברים תזיזיתיים. ואז זה עוד יותר גורם לתנודתיות הזאת ולתחושה הזאת. ניר אתה רוצה להוסיף על זה?

ניר: כן, אני מסכים למה שאמרת, אבל לדעתי זה קול מאד מוקצן. אני רוצה להוסיף עוד שני מימדים שכדאי שנחשוב עליהם וניקח אותם בחשבון. אחד זה המימד של הזהות של האדם. תראו למה כל כך קשה היום לגייס אנשים לעבוד בנתב"ג, לעבוד במשטרה, לעבוד בהוראה לעבוד בעוד אי אלו ארגונים, כי עד הקורונה לא הייתה לנו בעיית גיוס לשם. היום קשה לגייס אנשים כי משהו קרה בקורונה בזהות האישית של האנשים בזהות המקצועית שלהם. שהם אומרים וואלה לא מוכן בכל מחיר, לא מוכן משמרות מטורפות, כי הם הבינו א. שיש אפשרויות נוספות. ובואו גם נשים את הדברים על השולחן: בתקופת הקורונה רוב האוכלוסייה שכרגע תיארתי לפחות למשל אלה שעבדו בנתב"ג או הוציאו אותם לחל"ת או פיטרו אותם. הם עברו איזה שהוא משבר זהות שצריך להתייחס אליו. עכשיו אני שם אותו פה על השולחן כי זה אולי קצת קיצוני, אבל כל אחד מאיתנו חווה איזו שהיא טלטלה בתקופת הקורונה. לכן אחד הדברים החשובים שאמרת קודם מורית ונרחיב עליו בהמשך, זה איך אני משקיע משאבים היום ב PDP של האנשים שלי. ה Personal Development Plan / Process .

כי היום זה הכלי העיקרי לשמר את האנשים.

מורית: הפיתוח שלהם בתוך הארגון?

ניר: הפיתוח האישי המקצועי. זה אומר שלא עכשיו עושים משהו גורף ואת כולם לוקחים. אלא עושים את זה ב"טיילור מייד". הסיפור של האינדיבידואליזם, הסיפור של דור האלפא ילידי 2000 שאנחנו לאט לאט מתחילים להרגיש אותם. שיש להם שני מאפיינים מאוד חשובים אחד יש להם צורך מאוד גדול להטביע חותם אישי והדבר השני הם רוצים הוגנות. אני שם את הדברים על השולחן כי אני לא יודע, נכון, יש שינויים אבל השינויים פשוט מקבלים איזה שהוא אלמנט דרמטי היום בתקשורת: אלה מפטרים 10,000 איש. בואו פרופורציות. הדברים תמיד היו ותמיד קרו רק הם קיבלו עכשיו מימד אחר.

מורית: אז באמת, איפה אתם רואים שהשינויים האלה משפיעים על הגיוס. התחלת נגעת מאוד חזק בזה שיש ארגונים שזה גם קשור לזה שפיטרו וגם קשור לזה שאי אפשר לעבוד בהם היברידי, כלומר אנחנו רואים היום הרבה יותר דרישה של אנשים לעבוד היברידי או מהבית ואז תפקידים כמו המשטרה ורשות שדות התעופה או חברות תעופה אי אפשר לעבוד היברידי, אתה צריך להיות שם פיזי, ויש עוד הרבה מאוד תפקידים כאלה, אז גם העניין שפיטרו וגם סוג התפקיד. אבל איך אתם רואים את זה משפיע על הגיוס ועל המנהלים את המצב הזה, את השינויים האלה? מה אתם נתקלים מהזווית שלכם

ניר: אני יכול להגיד שאני חווה קושי בגיוס. יש איזה שהיא חוויה אני מרגיש פה בנוח להגיד שהאנשים חושבים שהכל פתוח, (מורית: המועמדים?), משהו, אני אפילו אגיד ברמת ה FOMO – Feer Of Missing Out כאילו, יאללה אז אם אני לא אשיג פה אני אשיג שם, יש איזה מן קלות יותר בלתי נסבלת של התנועה הזאת, וגם הדרישות שכר  הרבה יותר גבוהות. יש ארגון הייטק שאני מלווה אותו כבר שמונה שנים, שהוא באמת באמת ארגון מאוד איכותי לא מצליח לגייס אנשים. וגם כשהוא מתחיל לגייס אנשים יש איזו מורכבות עצומה אפרופו מה שאמרת במכירות. אז יש פה איזה שהוא – אם פעם הגיוס היה משהו שהוא בעיניי, אני קצת ישיר, "בועה", אז היום הגיוס או משהו שהוא מתמשך לאורך כל התהליך כי מה שקרה בתהליך הגיוס משפיע אחר כך על ה Reassignment, ומשפיע אחר כך על האינטראקציה עם הלקוח, יש פה משהו הרבה יותר ארוך והרבה יותר מורכב.

מורית: את רוצה להוסיף חלי, מה את רואה?

חלי: אני חושבת שאני מתחברת מאוד ניר למה שאתה אומר, אני חושבת שמה שאני חווה פה כבר בימים האלה, זה שכולם עם הרבה פחות "אוויר במיכל" שלהם. מגיעים מלכתחילה עם פחות אנרגיה, קצת יותר שחיקה, השלוש שנים האחרונות היו מאוד קשות ומורכבות אז יש איזה שהיא תחושה של שחיקה של החומר ואני פשוט רואה אותם יותר עייפים להתמודד עם כל האתגרים האלה ועם פחות מוטיבציה לפעמים להתמודד עם הדבר הזה.

מורית: את מדברת על המנהלים או על…?

חלי: גם וגם. אני רואה את זה גם מפה וגם משם, ממש ממש תחושה של קושי לאסוף את הכוחות להתמודד עם המשבר הבא שמגיע אלינו. וככלל שזה קורה יותר יש או מן Numbness כזה של טוב הנה עוד פעם. או כבר עייפות כזאת של חוסר רצון להתמודד עם זה עוד פעם, זה מה שאני רואה.

מורית: מאד מעניין לשמוע את הזווית שלכם, דווקא בגלל שאתם לא – הגיוס הוא לא הלב של העבודה שלכם אלא המנהלים, וזה ככה בעיניי מה שאתם משמיעים זה את הקול של המנהלים בתוך התהליך הזה שאתם מלווים, ואני אשאל אם באמת כל כך קשה לגייס ודיברנו על על בעצם לפנות פנימה. בעצם העובדים שבתוך – "הגיוס החדש" קראנו לו בכותרת של הוובינר היום, בעצם הגיוס החדש פונה פנימה ואומר רגע איך אני בתוך ה Reshuffling הזה, בתוך ההסתכלות מחדש על הארגון איך אני מפתחת את המנהלים מפתחת את העובדים כדי שהם יצליחו לתפוס תפקיד? זה באמת – זאת ההסתכלות שאתם גם רואים בתוך הארגונים שהם מתחילים לעשות מן ניוד כזה, Reshuffling כזה של אנשים?

ניר: חד משמעית. כי כבר גייסתי מישהו, הוא כבר מכיר את הארגון. מכיר את התרבות של הארגון. אני גם מכיר את הכישורים שלו. איתך היה לנו פודקסט הראיון המצבי ויש לנו גם פודקסט על גיוס לפי כישורים. אז יאללה בוא נזהה את הכישורים של העובד ונעשה לו באמת את ה- Reskilling/Upskilling המתאים. אני רק רוצה להוסיף עוד משהו למה שחלי אמרת קודם על "המיכלים חסרי החמצן". אני חושב שאחד הדברים שאותי מאוד מעניינים כשאני מתעסק או שותף לתהליך הגיוס, זה הסיפור של ה- resilience הסיפור של החוסן. אני חושב שהסיפור של ה resilience הוא אחד הפרמטרים היות חשובים בתהליך הגיוס היום. ובעיניי מישהו שמצליח לעשות Reskilling/Upskilling יש לו resilience. כי מה זה אומר? שיש לו איזה Backbone. איזה עמוד שידרה יציב ואז אפשר באמת או להוסיף לו מיומנויות או להזיז אותו לכאן, והוא נהנה מזה! הוא מגלה את הגמישות ואפילו גדל ומתפתח. זה ככה משהו שקפץ לי חלי ממה שאמרת.

מורית: האמת שזה נורא מעניין שאתה אומר את זה, כי שבוע שעבר כתבתי פוסט על אפשר לקרוא לזה ה resilience של אנשי הגיוס כלומר גם לנו בתוך צוותי הגיוס, אחד הדברים שקרו ללא מעטים צוותים. אם דיברת קודם על הארגונים שמפטרים 10,000 איש 15 אלף איש זה שקודם כל פיטרו את צוותי הגיוס גם בפייסבוק, אינטל, חווינו לא מעט חברים שזה מה שקרה להם, שהם היו צריכים פתאום רגע להתאפס על עצמם, פיטרו הרבה אנשים בתוך צוותי הגיוס. כאילו אוקיי אין עכשיו גיוס אז אפשר לפטר אותכם. ודווקא ה Upskilling  של עצמנו של לא להיות עסוקים רק בגיוס מבחוץ אלא גיוס מבפנים נראה לי אחת הדרכים להיות הרבה יותר "מחוסנים" נקרא לזה עם חוסן להתמודד עם התקופה הזאת. זה מתחבר חלי?

חלי: אני חושבת ש… יוצא לי לפגוש לאחרונה לא מעט מנהלות משאבי אנוש מנהלות גיוס, ואני מרגישה שהיום התפיסה היא לא מספיק שם. זאת אומרת באמת עדיין מגייסות יותר פנימה מבחוץ, ואם אין כרגע גיוסים, יש הקפאה, אז יותר תומכים ב HR ופחות מסתכלים על ארגון באיזה שהיא תפיסה הוליסטית כזאת. בעיניי יש פה הזדמנות לגיוס. בעצם גם לעשות Upskilling ברמה האישית ולשדרג את התפקיד האישי שלי וגם להיות בעלות ערך גבוה יותר לארגון. כי אם אני מסתכלת רגע, מתחברת לביזנס, מתחברת רגע לצרכים ולאסטרטגיה הקרובה, לתקופה הקרובה, להבין רגע עם מה אנחנו מתמודדים, מה האתגרים שלנו, מה הפער בין המצוי לרצוי, אני יכולה לראות בחלקת האלוהים הקטנה שלי איפה אני יכולה לתרום ולתת יותר ערך. איזה תפקידים הולכים להיות חסרים לנו, עכשיו יש הקפאה של גיוסים. אז איך אני עדיין מצליחה לייצר פה מצב שאנחנו ממלאים את התפקידים האלה מכוח האדם שכרגע הולך להתייתר לנו. אז במקום לפטר אותם בואו כבר עכשיו נתחיל לעשות להם כי אנחנו יודעים שעוד שלושה חודשים נהיה שם. אנחנו צריכים אותם עכשיו ל-3 חודשים, אבל אחרי זה לא נצטרך אותם, אז בוא ננסה לראות מי שמתאים לא בכוח, כן? אבל מי שמתאים, בוא נתחיל לעשות לשם איזה תהליך פיתוח.

לייצר מסלולי קריירה ולעזור ביחד עם הדרכה ופיתוח ארגוני לעזור למנהלים לעשות לעובדים איזה שהוא מסלול קריירה כזה של מה התפקיד הבא שאתה רוצה שיהיה לך, מה התפקיד הבא-הבא. בוא נעזור לכם לבנות את עצמכם לקראת התפקיד הזה. וכשאני מסתכלת על זה מנקודת מבט כזאתי כשאני מסתכלת על הארגון בכללותו, אני חושבת שיש פה פוטנציאל התפתחות גדול לכולם וזה בסוף משפיע על הביצועים.

ניר: אני יכול לתת דוגמא, בדיוק למה שחלי כרגע ציינה, בארגון ההייטק שסיפרתי עליו מקודם. יש שלוש מגייסות, שכל אחת מהן מוצמדת לדומיין אחר. נכון שהיא מגייסת לדומיין, אבל once היא גייסה לדומיין, וזה מאוד חשוב, זה נראה לי סוג של Upskilling היא הפכה ה- trusted advisor של המוביל של הדומיין. מה זה אומר? הוא מתייעץ איתה לגבי איזה משימות לתת לכל אחד שהיא גייסה. ברגע שהיא מייצרת הצלחה עסקית היא הרבה יותר מדויקת. היא הופכת להיות ה Trusted Advisor. הסיפור הזה הוא מאוד משמעותי כי לא היא מפסיקה את התפקיד שלה ברגע שהיא גייסה. הוא ממשיך להתייעץ איתה. הוא ממשיך להתייעץ איתה. היא משתתפת בדיונים של Reassignment. היא ממש חלק – חלי את אמרת "פיתוח אישי מקצועי", הם עוד לא שם, כי זה משהו שעדיין נמצא בקטגוריה של המנהלים

חלי: זה נכון אבל אני כן חושבת שהיכולת של הגיוס לבוא ולהגדיר איזה skillset סקילסט אני צריכה לכל תפקיד זה תומך בהדרכה ופיתוח ארגוני שיכולים לתת את הכלים איך להביא אותם מלזהות את הסקילים בכל תפקיד ולעזור לבנות את הסקילים לתפקיד הבא. וברגע שהתפקידים ממופים וברור לנו איזה סקילים יש לכל דבר, גם הרבה יותר קל לשחק עם זה להגיד אוקיי מפה יותר קל לי להעביר אנשים לפה, מפה יותר מורכב, וכו'.

מורית: שתי הדוגמאות שאתם נוגעים בהם או הכותרות שאתם שמים, מעלים את האתגר אני חושבת או את המורכבות שיש בהרבה ארגונים שבהם הגיוס הוא רק עד שהאדם נכנס לדלת ומקסימום אולי בראיון עזיבה, בטח אם זה בשנה הראשונה עוד מראיינים, אבל אחר כך זה כבר מה שנקרא עושים "העברת מקל" וזהו ושם נגמר תפקיד הגיוס. ברגע שגייסתי, "טאק" עובר הלאה.

חלי: ואז מה קורה? אם מישהו רוצה להתקדם לתפקיד ניהולי, ומי מחליט אם הוא מתאים לתפקיד ניהולי? המנהל/מנהלת?

מורית: בין פיתוח ארגוני לבין HRBP לבין המנהל/ת, זה כאילו עובר עובר ידיים או לא באחריות של הגיוס בהרבה מאוד ארגונים. ואני שומעת אותך ניר, הדוגמה של ניר, הייתה איזה מן שותפות כזאת עם המנהלים אבל על המקום של ה"דיוק לתפקיד", של של דיוק למשימות של דיוק לתפקיד, שזה מין זווית כזאת שאני חושבת שהרבה פעמים אומרים טוב זה כבר פיתוח ארגוני זה משאבי אנוש, אבל זה לא זה. זו זווית גיוסית. זו זווית של לעזור לעשות את המאטצ' הזה.

ניר: מורית אבל זה מאוד פרסונלי. וזה מאוד – אני שוב חוזר על ה trusted advisor.

מורית: כלומר – רק מגייס/ת שמסוגל/ת להיות ה trusted advisor זה מי שהמנהלים יאמצו אותו/אותה. אבל אתה יודע, זה "ביצה/תרנגולת" כזאת.

ניר: אבל זה בדיוק, אני תמיד אומר שצריך להתלבש לתפקיד. אוקיי גייסתי מישהו, אני אשמח לסייע לך ב"מאטצ'" הראשון, ב reassignment השני. ופתאום המנהל/המוביל של הדומיין מבין שוואלה, יש לי עם מי לדבר. יש פה מישהי שתורמת לי עסקית להצלחה והיא מלווה את הקבוצה, את הדומיין לאורך כל התהליך. לא קשור כמה זמן היא בדיוק היתה איזה שיחה היום על איזה מישהו שרוצה לעבור מ-60% ל-80%, איך מוסיפים לו 20%, היא הייתה בלופ, היא חלק מהלופ.

מורית: אז אתה אומר כשאתה אומר שזה תלוי בפרסונה או זה פרסונלי, אתה אומר זו האחריות שלכן כמגייסות מגייסים, להגיד "זה משהו שחשוב לי להיות מעורבת בו ולהציע את שירותי הייעוץ בתוך הארגון בלעזור למנהלים לחשוב על התפקיד"? אני חושבת שזה מאוד מעניין כי הוא לא טכנולוגי אלא הוא יותר בהגדרה העצמית שלי בהגדרה של התפקיד ויש היום הרבה שקוראים עצמם recruiting ביזנס פרטנר. כלומר זה כאילו זה גם המונח של התפקיד עובר איזה שדרוג.

חלי: אני אומרת אם אני כמגייסת, התפקיד שלי זה לבדוק את ההתאמה של אדם לתפקיד אז מה ההבדל בין להביא מישהו מחוץ לקידום פנימי, למה, כשזה קידום פנימי אני לא צריכה לבדוק התאמה של בנאדם לתפקיד? אני עדיין צריכה לעשות את זה. בטח ובטח כשזה קידום לתפקיד ניהולי, כשיש כל כך הרבה מורכבות וכל כך הרבה סקילס שחייבים לקרות שם, ודוקא שם אני נותנת את זה לידיים של המנהלות והמנהלים שלא תמיד מספיק מנוסים בדבר הזה.

ניר: זה בעיניי basic assumption שאני קורא לו end to end accountability זה אומר שברגע שגייסתי עובד אני אחראית עליו מקצה לקצה. קצה לקצה זה אומר כל מקום שאני יכולה לתרום לו, אני בשבילו. אז אולי בהתחלה הייתי מה שנקרא "הפנים של הארגון" או הדלת שבעזרתה הוא נכנס, אבל הוא עדיין מכיר אותי. ויש לי תפקיד גם מול העובד. יש פה משהו מאוד משמעותי.

מורית: אני חושבת שהאתגר הוא, לפחות בסמנכ"לי משאבי אנוש שאני יצא לי לפגוש הרבה פעמים אתם שמים שם מעצור או … הדבר הכי סטנדרטי ושהכי רגילים להיות בו זה "אתה בתפקיד מפה עד לפה ואתה תפקיד מפה עד לפה". להגיד שהם אחראים ככה על הבן אדם זה כאילו דורס אחד את השני?

חלי: אם זה ארגונים גדולים אז יכול להיות שמסלול הקידום שלי בגיוס יהיה להתחיל מגיוס חיצוני ולעבור אחר כך לגיוס פנימי זאת אומרת שזה יהיה קידום שלי בגיוס.

מורית: אז את אומרת אולי לא כל אחד אבל כן עדיין בידיים של הגיוס ההסתכלות הזאת.

ניר: לי עדיין קשה עם הנוקשות הזאת שתיארת מורית, בואי במציאות היום..

מורית: אני מסכימה, אני רק אומרת שזה לא רק בידיים של המגייסת, אלא זה בידיים של מי שמוביל את הצוות הזה

ניר: נכון, אז מנהלת משאבי אנוש יש מתחתיה צוות כזה וצוות כזה וצוות כזה, אומרת אני רוצה שכולם יעשו הכל. אני רוצה שכל אחד אולי תתמחה בעולם התוכן שלה אבל בסוף כולן תלוונה את העובד במקומות שהן חזקות, וזה תפיסה נפלאה. תפיסה אינטגרטיבית, תפיסה אג'ילית. למה את מחייכת מורית?

מורית: אני אוהבת את התפיסה הזאת 🙂  אני אוהבת לשמוע את זה. אני מחייכת מהתחברות.

ניר: טוב 🙂 אני מציע שנצעד קדימה, אני באמת…

מורית: אני מסכימה איתך, אתה יודע מה בוא ניקח את רגע למשהו יותר מורכב. נגיד בתוך משאבי אנוש להפוך להיות יועצת זה כאילו קל לראות. אבל אני רוצה רגע להסתכל עם הפנים לתוך הארגון אני אגיד יש תפקידים שזה לא כזה בקלות ה upskilling. הרבה פעמים יש ממש תפקידים שמתייתרים, ותפקיד חדש שצריך לעשות לו – איך אמרנו קודם – Reskilling לגמרי מאפס. לכל תפקיד אפשר לעשות כזה שידרוג? אתם חושבים  – מהניסיון שלכם אפשר כל כך בקלות לעשות הכשרה מחדש להרבה?

חלי: לא. זה לא קל. Reskilling זה לא דבר שקל לעשות. גם העלות של ריסקילינג לעומת אפסקילינג, העלות של ריסקילינג יחסית גבוהה, מדברים על משהו כמו 24 אלף דולר פר עובד. שזה כמובן משהו משמעותי מצד אחד לצד שני. ובגלל זה זה גם הרבה יותר רלוונטי לארגונים מאד גדולים שכמו שבבנק מעבירים טלרים לצורך העניין לניהול מוצר או QA ועושים הכשרות גדולות. אבל בתור כמי שחוותה על בשרה לא נראה לי שהעלות של ההכשרה שלי להיות מנחה פנימית בפלאפון עלתה את ה 24 אלף דולר, זה לא תמיד חייב להיות בכל תפקיד.

מורית: אז את אומרת או שזה קורה "בבודדת" לאותו בן אדם שזה מאוד מדויק לו, או שעושים את זה במאסה לקבוצות ואז העלות של זה מתחלקת על הכמות.

חלי: והכל תלוי בסקילס שיש לעובד ולעובדת ובסקילס שנדרש לתפקיד. אם זה משהו זה כמו שתגידי שיש אנשים שבשבילם המעבר מלהיות עובדת למנהלת זה קפיצה מטורפת בשבילם ואין להם את הסקילס הבסיסיים לעשות את זה, אז הקפיצה תהיה מאוד מאוד גדולה, אבל מי שיש לו חלק מהסקילס אז הקפיצה תהיה קטנה יותר. אז אני חושבת שהכשרה לתפקיד הכשרה כזאת יכולה להיות מאוד פשוטה ויכולה להיות מורכבת. היא צריכה להיות מלווה על ידי הדרכה ופיתוח ארגוני אנשי מקצוע שמבינים בלמידה והדרכה, או לפחות מכשירים את המנהלים לעשות את הדבר הזה, לעשות את האפסקילינג והריסקילינג הזה. לא הייתי אומרת שזה מאוד מאוד פשוט, אבל 1. זה אפשרי. ו-2. זה הרבה פעמים יכול לחסוך לי, כי במקום ללמד את האדם על הארגון ועל המערכות ועל התרבות, אני צריכה ללמד את המקצוע.

מורית: יצא לכם לראות באמת ארגונים שעושים ריסקילינג או מגייסים ועושים ממש מאפס, מלמדים את האנשים מקצוע (חוץ ממוקדים)

חלי: יש ארגונים ממשלתיים שכל כמה שנים עוברים תפקיד. לא משנה עשית את זה טוב, לא עשית את זה טוב, את כל הזמן צריכה לזוז. אנשים ממש מכשירים אותם לתפקיד שבוע קורס, שבועיים קורס, לפעמים חודש קורס ופשוט מעבירים אנשים מתפקיד אחד לתפקיד אחר לחלוטין. אני בעצמי העברתי הדרכות כאלה לאנשים שעברו להיות בהדרכה, להיות מדריכים או כל תפקיד אחר, מנהלי הדרכה. וזה אפשרי. והאנשים האלה עושים את התפקיד הזה בסוף מצוין. כי הם מביאים המון המון ידע וניסיון מתפקידים קודמים, והם מביאים אותו בתפקיד החדש שלהם.

ניר: יש לי דוגמה מארגון קמעונאי מאוד גדול שבו עשו reskilling לאנשי מכירות בחנות. גילו שיש צורך משמעותי בתפקיד אחר והם עשו את זה ברמה של mass production, הם פשוט לקחו את כל מי שנראה להם פוטנציאל זה מקטין את העלויות. אני גם מזכיר שבסוף צריך לעשות שיערוך מה יותר זול לי.

מורית: להכשיר מחדש או לגייס. כן.

ניר: חלי, את זוכרת את השנה הזאת שבמוקדים של הסלולר, מורית היו 100% תחלופה של נציגים. זה היה הזוי!! אנחנו כל היום התעסקנו בלהכשיר אנשים. (חלי – רק הכשרנו אנשים, כל היום רק הכשרנו). עלויות מטורפות. אם היו עושים reskilling אני בטוח שהיו חוסכים המון כסף. ודבר שני שמאוד חשוב לקחת בחשבון זה אלמנט החפיפה בכישורים וברמה המקצועית בין המקצוע הנוכחי למקצוע החדש. ואם יש חפיפה יחסית גדולה יכול להיות שתהליך הריסקילינג יהיה יותר קצר. אבל אם באמת זה "יש מאין" צריך להפעיל פה שיקול דעת עסקי נקודתי, זה באמת סופר קריטי.

מורית: ג'וש ברסין מדבר הרבה (ברחה לי המילה שלו), משהו… אתה מדבר על חפיפה על הקרבה מבחינת הכישורים, של לנתח כל תפקיד לראות לאיזה עוד תפקידים בתוך הארגון יש קירבה או יש איזה שהיא חפיפה של הכישורים ואז אתה מזהה את המקורות שיש לך בתוך הארגון לפוטנציאל כזה.

ניר: ועוד שני גורמים שחייבים לקחת בחשבון כשעושים רסקילינג, וזה המיצוב של התפקיד החדש, איך עושים לו מיתוג איך הוא נתפס בארגון, האם הוא נתפס upgrade או lowgrade, זה מאוד מאוד חשוב כי על פי זה באמת תהיה מוטיבציה להצלחה והדבר השני זה לייצר תרבות של שגרות ניהול שתומכות בתפקיד החדש. יש פה מערך שלם מורכב שבעיניי למגייסות, או לאזור הזה של משאבי אנוש יש סופר נוכחות, כי בואו נשים את הדברים על השולחן – המנכ"ל סמנכ"ל – הם רואים בסוף את התהליכים. התפקיד שלנו זה לראות את האנשים מהי החוויה שלהם ואיך עושים באמת החוויה הזאת לחוויה מוצלחת. אני זוכר שאז היינו עושים השקות לתפקיד! החברה הקמעונאית היתה עובדת לפי אזורים אז כל פעם היינו עושים את זה באזור אחר ומנהל האזור – ממש השקה כדי לייצר שם איזה שהוא מיתוג של איזו שהיא יוקרה לתפקיד החדש. פשוט מדהים.

מורית: האמת שזה נורא מעניין מה שאתה אומר, בדיוק השבוע שיתפו אותי באיזה ארגון שעשו שינוי כזה לתפקיד או לקחו תפקיד שכל מני אנשים היו עושים בכל מיני העמדות וחילקו את זה ל2 עמדות, ואז או שאתה בעמדה שצריך אנגלית ומיחשוב או שאתה בעמדה שלא צריך כלום, מה שנקרא "דופק" וזהו. לא צריך אנגלית לא צריך מיחשוב, רק משהו שהוא פיזי. ממש תוך שנה הגיעו למצב שלא מצליחים לגייס לתפקיד הפיזי אף אחד, כי הם לא השקיעו במיתוג או בלעטוף את התפקיד. והיא ממש דיברה איתי במצוקה מאוד קשה דווקא כאילו מתוך זה הם שידרגו, שהם אמרו שיש פה תפקיד שלא צריך כישורים, אז נפריד אותו. קודם כשהם עשו כולם את הכל לא הייתה להם בעיה לאייש אותו וברגע שהם הפרידו, זה ממש "שינמך" את התפקיד השני, וגרם לזה שהם ממש בבעיה שם של גיוס. אז אני לגמרי מתחברת למה שאתה אומר עכשיו מהמקום ההפוך – שאם עושים הכשרה מחדש לאיזה שהוא תפקיד ולא דואגים לשים על זה או לוודא שהתפקיד נראה עדיין משמעותי, אז אפשר לאבד את האנשים בסופו של דבר במקום לעזור להם.

חלי: אני רוצה לתאר מושג. הוא נשמע כזה מפוצץ אבל הוא לא כזה – זה נקרא איזומורפיזם. איזומורפיזם אומר שאנחנו הופכים להיות דומים לאחרים. נניח שאני רוצה לעשות משהו חדש בארגון, מה הדבר הראשון שאני אעשה? אני אעשה בנצ'מארק, לראות מה עושים אחרים, איך עושים את זה ללמוד מאחרים. ואז אני עושה את זה בעצמי. זה יוצר הרבה פעמים מצב שכולנו בסוף עושים את אותו דבר, גם אם זה מתאים לנו וגם אם זה לא מתאים לנו. כמו עם עניין העבודה ההיברידית, העבודה מהבית בוא נראה מה ארגונים אחרים עושים. אני אומרת בתהליך כזה שאני אומרת אוקיי מה התפקיד שלי בגיוס. איך אני יכולה לתת את הערך הכי משמעותי לארגון שלי האם בכלל יש פה אפשרות לעשות ריסקילינג ואפסקילינג. האם המנהלות והמנהלים יכולים בכלל להחזיק את התהליך הזה. האם יש לי הדרכה ופיתוח ארגוני שיכולים לתמוך בי או תמיכה של מישהו חיצוני שיבוא ויעזור לי בדבר הזה. האם יש לי Capacity בכלל להתעסק עם הדבר הזה. זה שאלות שאני צריכה לשאול את עצמי – רגע, האם אני חושבת שזה התפקיד שלי לעשות את זה. שזה חשוב, שזה משמעותי. ואחרי שאני שואלת את השאלות האלה על עצמי ועל הארגון שלי, רק אז אני יכולה להגיד האם זה מתאים או לא מתאים ובאיזה דרך זה מתאים. כי לפעמים אנחנו רוצים לרוץ נורא נורא מהר וליישם בארגון שלי את הדברים הטרנדיים שאני שומעת עליהם. וזה לא תמיד מתאים.

מורית: זה לא מתאים לכל ארגון את אומרת.

חלי: זה לא מתאים לכל ארגון, זה לא מתאים לכל תרבות ארגונית זה לא עושים את זה כי זה מגניב וכי עכשיו "צריך לעשות את זה". אני צריכה להתקדם עם הארגון בקצב שלו. בדיוק אתמול הייתה לי שיחה על זה עם מנהלת הדרכה ופיתוח ארגוני, שעשתה דברים מדהימים בארגון אחד, באמת, היה לה תקציבים וכו', ועכשיו היא הגיעה לארגון שנמצא בערך 20 שנה אחורה. והיא כאילו יודעת לאן היא יכולה להביא אותו והיא יודעת מה היא רוצה לעשות. אבל היא אומרת לי הם לא יכולים עדיין לא להכיל את כל הדבר הזה. והיא אומרת לי עכשיו אני עושה ככה, ואני מרגישה שבא לי לרוץ אבל אני עוד לא יכולה כי הם עוד לא שם. וזה חלק מהעניין. אני צריכה להתקדם בקצב שהארגון מאפשר לי. להיות במקום אמיץ, שאומר את הדברים ששם את הדברים על השולחן, שמנסה להוביל קדימה, אבל בהתאמה לצרכים.

מורית: מהמם, האמת שעשית לנו כבר חצי סיכום אז אנחנו רגע תכף נחזור ככה להיעזר בכם לראות שאנחנו אוספים את כל הנקודות. אבל לא אמרתי קודם – אם יש למישהי על הקו שאלות, מאוד מוזמנות או לפתוח מיקרופון או לכתוב. אבל אני רוצה רגע לקחת את מה ששמת פה ושמת פה את השאלה הראשונה של הבדיקה עם עצמנו רגע להבין איפה אני, להבין איפה הארגון שלי נמצא ואני אשאל – וניר תוסיף, אם יש עוד דברים שכדאי להתחיל לעשות בבדיקה הראשונית לפני שנגדיר מה צריך בעצם אז מה ההיערכות בגיוס לכל אותם שינויים. אני רואה שיש קושי בארגון לגייס, אם אני רואה שכל השינויים האלה בשוק בחוץ ככה מעכבים אותנו מה הצעדים שצריך לעשות. חלי התחילה בבדיקה העצמית שלי ושל הארגון. מה אתה היית רואה בתור הצעדים הראשונים יחד עם זה.

ניר: אני מסכים – וחלי, עכשיו הטרדת אותי, כי אני מנסה לחשוב האם הפכנו להיות דומים אחד לשני?

חלי: היינו מלכתחילה.

מורית: אני מתה על הזוגיות שלכם 🙂 אני כל כך נהנית ממנה, יש בה קסם.

ניר: חלי, לדעתך הפודקסטים שלנו זה upskilling או reskilling.

חלי: חד משמעית upskilling.

ניר: אני מתלבט, אני חושב שאולי זה גם reskilling

חלי: כאילו היכולת האישית שלנו? מה שהיינו צריכים כדי להתחיל לעשות פודקסט?

ניר: מה שאתם צריכים כדי להכין לפני שנה לא שינו פודקאסטים אף פעם, זה משהו שאנחנו…

חלי: אתה צודק.

ניר: שימי לב, זה חשוב כי זה לא כל כך "קטגורי". זאת בעיניי איזו שהיא סקאלה, שנעה בין אפסקילינג לריסקילינג. אין איזה קו שאומר "זה up" ו"זה re". תוך כדי שדיברת נזכרתי בארגון ממשלתי פנסיוני שיש מה שנקרא אנשים מאוד מאוד מתוקים, ורצו לעשות להם אפסקילינג. שהם מנהלי הצוותים יעשו PDP  לעובדים שלהם. ואני רוצה דרך זה לענות על השאלה שלך.

מורית: מה זה אומר PDP

חלי: פיתוח אישי מקצועי

מורית: שהם ישבו עם העובדים שלהם ויעשו עם כל אחד את התוכנית שלו?

ניר: אבל שימי לב שמה שהיה בארגון היה פעם בשנה משוב והערכת ביצועים בהתאם לאיזה בונוס… זה לא שווה כלום. אנחנו יודעים שזה פלסטר, זה קופי פייסט לא ניכנס לזה והם רצו לייצר שיגרה. והשיגרה הייתה כזאת שאפרופו מה שחלי אמרה, היא התחילה מהמנהל שמוביל את התהליך כ role model והוא עשה את זה למנהלי האגפים והם אח"כ עשו את זה למנהלים תחתיהם. ממש שיטתי. מה השיקול שחשוב? יכולות יכולות יכולות. גילינו ש 50% מראשי הצוותים הצליחו לעשות את ה PDP ברמה סבירה. הכנו להם טופס מאוד פשוט, שהתיעוד יהיה ידידותי. היה יופי. 50% אחרים לא הצליחו. היכולות הבינאישיות לא קיימות. כי הם אנשים באמת מדהימים אבל הם מתעסקים עם פנסיות, עם חוזים, עם מספרים, הסיפור הבינאישי מאוד מורכב מאוד מאתגר, יצר אנטיגוניזם. גם את זה צריך לקחת בחשבון. אנחנו לא רוצים שתהליך אפסקילינג או ריסקילינג יוריד את המוטיבציה. נהפוך הוא. הוא אמור להעלות אותה. וזה משהו שכן שווה לעשות בדיקה. חלי דיברה על הבדיקה שלי עם עצמי, הבדיקה עם הארגון. מעולה. עכשיו בוא תבדוק מה שקורה בשטח.

מורית: אתם שמים ביחד בוא נגיד השלב של המחקר המקדים הזה הוא קודם כל לגבי עצמי, לאן אני רוצה לקחת את התפקיד, מה סוג האפסקילינג שאני רוצה לעשות. דרך אגב אני תמיד שואלת האם אני באמת במקום הנכון שלי ויש לא מעט מגייסות ומנהלות גיוס שאומרות לא. האמת שאני לא נהנית פה. לא כיף לי בתפקיד. לא בא לי להיות פה יותר. אז אולי את לא צריכה להיות? כלומר תפקיד של גיוס שהוא הפנים של הארגון לא צריך לעשות אותו אם אתה לא נהנה ממה שאתה עושה. אז אז קודם כל איזו שהיא בדיקה עצמית. אמרתי בדיקה של הארגון והוספת עכשיו בדיקה גם של האנשים בכלל, שיש לי עם מי לעבוד, או איפה כן ה"כיסים" האלה. שיש לי עם מי לעבוד. בעצם איך מתחילים? איך ניגשים לזה? בואו ניקח רגע בתוך משאבי אנוש מה הייתם מציעים לצוות גיוס, מנהלת גיוס, מגייסת לעשות מול הסמנכ"לית, מול הנהלת משאבי אנוש רגע עוד לפני הארגון. מה הייתם מציעים, איזו שיחה.

חלי: אני חושבת רגע כשאני מסתכלת על תהליך של אפסקילינג, אני גם צריכה לבדוק מה המצב של העובד או העובדת או הצוות הזה. לצורך העניין אם יש לי עכשיו הרבה אנשים שמאוד מאוד חדשים והם רק בהתחלה הם רק לומדים את התפקיד. לעשות להם עכשיו upskilling יהיה מאוד מאוד קשה כי הם עוד לומדים את התפקיד. אני יכולה להגיע למצב שאני הגעתי לאיזו שהיא רמת מומחיות. אז גם אם אני עכשיו חדשה בתפקיד, אני לומדת את הארגון, ואני לומדת את התפקיד בעצמי, זה לא הזמן לעשות שדרוגים. זה הזמן רגע ללמוד את התפקיד בעצמי ולהבין אותו עד הסוף. כשאני אגיע לשלב שאני כבר expert, אני יכולה עכשיו לקחת את זה הלאה. אז זה משהו אחד שצריך לקחת בחשבון. אז אם יש לי צוות של מגייסות חדשות, אז רגע, בוא ניקח את זה שניה. או שאני אגייס מישהי עם יותר ניסיון ואז איתה אני אוכל לעשות את הדברים. אני חושבת שהדבר הבא זה להסתכל רגע ולמפות. גם ברמה העסקית איפה אנחנו ולאן אנחנו רוצים להגיע, כמו שדיברתי על זה קודם. מה האתגרים שהולכים להיות לנו, עם מה הארגון מתעסק בשנה הקרובה, בסדר? איזה אתגרים עסקיים יש לנו שהגיוס יכול לתת שם כתף. איזה תפקידים יתייתרו, איזה תפקידים אצטרך מהם יותר.

מורית: בעצם את מתארת איזה שהוא תהליך של לקיחת אחריות, ניר קרא לזה קודם ownership, לקיחת ownership, לקיחת אחריות על מה שקורה בתוך הארגון ולהגיד אולי לא חשבתם שזה התפקיד שלי אבל אני מזהה פה איזה שהוא שינוי איזה שהוא קושי איזה שהוא אתגר, ואני חושבת שזה משהו שאני יכולה מתוך הגיוס להוביל או להיות שותפה אליו, ואני רוצה לקחת בזה חלק. כלומר אל תשאירו אותי מחוץ לשיחה הזאת, אל תשאירו אותי מחוץ לשיחה הזאת. פעם היינו מדברים על סמנכ"ל משאבי אנוש שרוצה לשבת בשולחן של ההנהלה, אז בעצם זה המגייסת שרוצה לקחת חלק בתוך השולחן של HR או בשולחן העסקי. כאילו לשים את עצמנו על הבמה. זה מתחבר?

ניר: אני רוצה להוסיף עוד שני כיוונים מעניינים. אחד זה מה שיותר מהר למצוא מנהל אגף שיהיה שותף לתהליך שהוא יהיה engaged, והוא יגיד וואלה, אפרופו ownership, מתאים לי בול מה שאני רוצה. וביחד במקביל, נייצר את השותפות המקצועית עם מנהלת משאבי אנוש. קרי לא לבוא אליה עם התוכנית אלא: "בואי נבנה ביחד" בואי תגידי לי את מה נראה לך נכון, בואי נדבר על מסגרת התקציב, על המשאבים. הכל. את יודעת מה? מורית, ממש לעשות SWOT. אבל ברגע שהיא שותפה היא חלק מהתהליך. אני יכול לספר שבארגון שדיברתי קודם, גם מנהל האגף וגם מנהלת משאבי אנוש, שותפים, dedicated לחלוטין לתהליך. ברגע שהם ירדו לפרטים והאמון, אני לא סתם אומר אותו. האמון הוא בסיס לכל הסיפור הזה. האתגר היה דוקא המנכ"ל. הוא לא האמין בתהליך. הוא אמר זה לא יקרה. אני מכיר את האנשים שלי זה לא יקרה. אז פה אמרנו לו. אתה יודע מה בוא נעשה פיילוט.

חלי: פיילוט זה מילת מפתח. זו מילת קסם. זה לא מחייב. אפשר תמיד לעשות על יחידה אחת. בוא ננסה, לא טוב נחזור. לא התחייבנו לשום דבר. פיילוט זה החיים 🙂

ניר: חלי לא לגלות את כל הסודות עכשיו! בואי נשאיר קצת ככה… 😉 באותו מקרה ספציפי שדיברתי מנהלת האגף אמרה אין מצב שאני עושה פיילוט. אני עושה גורף או לא עושה בכלל. זה גרם הצלחה של התהליך. זאת אומרת ברגע שיש לך מישהו מבפנים שהוא גם מכיר את התרבות מכיר את האנשים, והיא ידעה שמתוך כל 50% יצליחו ו 50% אחרים יעשו את זה אפילו בכאילו. אבל לא משנה זה יצא וזה יצא טוב.

מורית: אבל זה מאוד מחובר למה שאמרת קודם ההבנה של הארגון. כלומר יש ארגונים שבהם באמת הדומינו אפקט של להזיז ולנייד כל כך משמעותי בלי שכל הארגון לוקח בזה חלק אז זה לא יהיה אפשרי. ויש ארגונים שבהם יש נגיד מחלקה אחת מאוד גדולה שאפשר לעשות איתה פיילוט או מאוד משמעותית, ששם יש משמעות לניוד ויש ערך לשיתוף פעולה. אז גם אם זה קורה רק בתוכה, זה יוכל להיות בעל ערך. אני חושבת שה ownership של להגיד "אני רוצה להיות חלק מהשיח הזה", אז זה המקום שצריכים רגע נקרא "להתאמן עליו", כי הוא לא בא טבעי. הוא לא הדבר הכי… אני זוכרת המון המון שיחות עם מגייסות שאומרות לי: "אבל זה לא התפקיד שלי, זה לא אחריותי. אני נגמר לי פה, ברגע שהם נכנסים אני מעבירה את השרביט". וזה לא שלהם, אני מכירה גם סמנכ"ליות שלא בדיוק בקלות פותחות לשם את הדלת.

חלי: זה נכון, אני חושבת שבסוף, יש פה פוטנציאל של אנשים שאני יכולה להיעזר בו וזה כבר אנשים שמכירים את הארגון ויודעים. וכאילו זה פשוט כוח אדם שחבל כאילו לאבד את הפוטנציאל. אני הולכת ושולחת לאנשים, עושה סורסינג, בלינקדאין, מחפשת, מוציאה כל כך הרבה אנרגיות, בסוף מתחת לאף שלי יש הרבה מאוד אופציות של אנשים שרוצים לזוז, הם רוצים כבר לזוז, כמה אפשר לעשות את אותו תפקיד.  בטח בתקופות של שינויים בשוק אנשים נאחזים בכיסא שלהם. ראינו את זה בקורונה אנשים נאחזו בכיסא שלהם, חזק חזק חזק, פחדו לזוז. ובשניה שזה נפתח פתאום כולם עזבו, פתאום היה בלאגן. אנחנו רוצים למנוע את המצב הזה, שיקרה שוב. כי עכשיו עוד פעם יהיה פיטורים וכו', אנשים עוד פעם נאחזים בכיסא. ואז מה? כשעוד פעם המצב יחזור לאיזון בשוק, ילכו? לא. אני רוצה לשמור אותם אצלי. ואני רוצה להוסיף עוד משהו. אני חושבת שכדי להצליח לעשות דברים כאלה, כשאני רואה מטרה שהיא רחוקה ממני מידי, זה לא יקרה. אני אומרת טוב, זה לא מתאים לנו, זה גדול מדי. אני אומרת Reskilling זה משהו מורכב, זה גדול, יש לו עלויות גבוהות. צריך הרבה משאבים בשבילו. upskilling זה קטן יותר. זה להוסיף מרכיב תפקיד קטן, חמוד. אני יכולה להתחיל משם. מתחילה משם, מפיילוט, ממשהו קטן, מראה איך אפשר לשדרג או להוסיף מרכיב תפקיד לתפקיד מסוים, רואים כי טוב, יש יותר אמון, בדיוק מה שניר מדבר עליו רואים שאני מביאה עוד ערך, סומכים עליי יותר, נותנים לי לעשות עוד משהו. זה יכול להיות בבייבי-סטפס, זה לא חייב להיות "הכל או כלום".

מורית: מה שאני אוהבת בשיחה הזאת, מעבר לזה שאני תמיד אוהבת לדבר איתכם, אתם צריכים לראות אותנו בשיחות הכנה, הן נראות בדיוק ככה. אני אומרת מה שנורא מעניין בשיחה הזאת שאנחנו מדברים כל הזמן במקביל על ה upskilling וה reskilling שלנו, של עצמנו, של צוות הגיוס, ביחד עם ההסתכלות על ה upskilling וה reskilling של הלקוחות שלנו, של האנשים בתוך הארגון. יש פה שני תהליכים מאוד מאוד מקבילים ויכול להיות שככל שאנחנו מבינים את השדרוגים את ההתפתחות שאנחנו צריכים לעבור יהיה לנו יותר קל להסתכל החוצה ולהגיד גם לאנשים בתוך הארגון בואו נעשה לכם את הניוד כמו שאני עברתי אותו, התפתחות כמו שאני עברתי בתפקיד.

חלי: שכוללת לפעמים את ההתנגדות שלי לעצם התהליך הזה, האם זה בכלל התפקיד שלי או לא, זה מתאים לי או לא מתאים לי.

ניר: ומה שאמרת מורית הוא קריטי. כי זה בדיוק ה role model: להגיד "אני כרגע חוויתי reskilling. אני יודעת מה זה, אני מבינה את הקושי, אני איתך. אבל הנה גם אני עשיתי reskilling. אין יותר מזה בונה trust". אני לא אגלה עכשיו בסוד, אבל חלי יודעת, לפני חצי שנה אמרתי אני חייב ללמוד משהו שבחיים לא עשיתי. אני הולך לעשות reskilling. תקשיבי מורית, זה היה סיוט. נוסיף, שאחד הדברים החשובים בריסקילנג, זה long term, זה lifelong learning . זה לא שרגע עכשיו רכשת את המיומנות. כל הזמן יש שם איזה שהוא מאבק ולכן התפקיד שלנו זה להראות כל הזמן איך זה מתחבר לצורך. אז כל פעם הזכרתי לעצמי – למה עשית את זה לעצמך? למה עשית את זה. בכל פעם שהיא חזרה המנטרה, זה הצליח. בסוף היום אני עושה את זה מדהים.

חלי: אני רוצה לתת גם דוגמה מחברה שדיברתי איתה.

ניר: רגע אבל היא צריכה לנחש איזה ריסקילינג עשיתי.

חלי: אה. היא לא תנחש בחיים.

מורית: אז תגלה לנו. אני שונאת לנחש. תגלה לנו.

ניר: למדתי לסרוג!!

מורית: (צוחקת) אה! סיפרת לי. ידעתי ששמעתי את זה. נו ואתה סורג כבר?

ניר: אם היה מסך מספיק גדול פה הייתי יכול להראות לכם את ה… אשתי אומרת לי אין לי מושג מה אתה סורג אבל זה מכוער.

מורית: דרך אגב, אני למדתי שמי שלומד לסרוג צריך לדעת גם לפרום, זה השיעור לחיים של אמא שלי. אז תתאמן גם על הפרימה. חלי רצית לספר על חברה שלך?

חלי: יש לי חברה מפתחת הדרכה הרבה מאד שנים. למדה לאחרונה ייעוץ ארגוני, והתחילה לעבוד בארגון לפני כמה שנים במקביל לזה היא התחילה ללמוד ייעוץ ארגוני, והיא אמרה כן, אני אעבוד בארגון עד שאסיים את התואר, ואז אתחיל לחפש בחוץ כדי להתחיל לעבוד בתואר שלמדתי עכשיו. שאלתי למה לחפש בחוץ? אולי תתחילי  להתאמן על הדבר הזה בתוך הארגון כי את כבר מפתחת למידה, את מחוברת למנהלים, בואי תבקשי מהמנהלת שלך, להתחיל לעשות ייעוץ למנהלים. היא באמת עשתה את זה. נתנו לה קבוצה של מנהלים. עברו מאז שנה שנתיים, שאלתי אותה מה קורה, והיא אמרה לי אני מתחילה לחשוב להיכנס לחפש בחוץ. אמרתי אבל למה? אמרה כן. מיציתי את הקבוצה, לא נותנים לי לעשות ייעוץ 1:1. אז אני נראה לי שאני אתחיל לחפש בחוץ. שאלתי אותה, תגידי, כשרק התחלת להתעסק עם הקבוצה הזאת, היו לך מחשבות לעזוב? היא אמרה – לא. האמת שעד שהרגשתי שאני מבינה את הפואנטה, הייתי בהיי, לא הרגשתי שאני בכלל רוצה. רציתי למצות את החוויה. אז שאלתי מה עכשיו, אם לא ייעוץ למנהלים 1:1, מה עוד יביא לך את התחושה הזאת של האתגר, של העניין. אז היא מצאה משהו אחר. הצורך הזה שלנו באתגר, בפיתוח מקצועי זה בסוף מה שמייצר את ה engagement, זה מה שמייצר את הרצון שלי להשקיע ולתת את הזמן שלי, את האנרגיה שלי, את השעות הכי יפות שלי ביום לארגון. זה בעיניי ה WIN WIN. לא רק שאני מקבלת שכר. אני גם מקבלת הזדמנות, במה, מגרש משחקים "לשחק בו", להתנסות בו בדברים, שמאתגרים אותי.

הזכרת לי עכשיו את השינויים שאני עשיתי כשהייתי שכירה, באינטל, כל פעם הייתי רק מתחילה להתבסס בתפקיד והמנהל שלי הגאון רענ,ן שאני כל כך חייבת לו הרבה, רגע לפני שכבר היה משעמם לי היה אומר לי עכשיו אני רוצה אותך לתפקיד חדש. וכל פעם זה היה תפקיד שלגמרי לא הבנתי בו כלום. התחלתי מרילוקיישן שלא היה צריך לדעת הרבה ועברתי לגיוס ועברתי לייעוץ ארגוני, זה היה התפקיד… ובאיזשהו שלב כשהוא עזב וכבר הרגשתי שאני תקועה הבנתי שזה כבר לא בשבילי וכבר לא ידעו לעשות את זה בשבילי. את הדיוק של הניוד. שמו אותי בתפקידים שמאוד מאוד לא נהניתי מהם וקמתי ועזבתי. אבל זה מה שאני עושה לעצמי היום כעצמאית אני כל הזמן מחפשת איך ללמוד עוד ואיך לעשות עוד כדי שלי יהיה מעניין. את כל כך צודקת שמנהל שיודע לעשות את ה PDP , לעשות את זה, זה משאיר את האנשים בארגון, גם הרבה הרבה הרבה שנים. אבל זה צריך לזהות את מתי צריך לעשות את זה ולאיזה תפקיד זה נכון להעביר. זה הכוח.

ניר: וזה בדיוק המקום של מישהי שמגייסת שאומרת – יש לי "חיישן", שבעזרתו אני מזהה איתותים של חוסר שביעות רצון של העובד, אני משקפת את זה למנהל ואני מסייעת לו בתהליך. זה נראה לי המקום הכי טבעי של הסיפור הזה.

מורית: אני סופר מסכימה, אני לא בטוחה … אני בטוחה שהרבה לא עושים את זה. אני חושבת שיש פה איזה שהוא תהליך של לאפשר לעצמנו בתוך הגיוס להיות במקומות האלה שהם כאילו מחוץ לתחום נתפסים. להרבה מגייסות אז אנחנו ככה בשתי דקות האחרונות, ואני רוצה משפט אחד לדרך, של כל אחד מכם ככה. את הטיפ העיקרי שהייתם רוצים להשאיר אותנו את נשות ואנשי הגיוס שמקשיבים לשיחה מה הדבר העיקרי שהייתם רוצים ככה להציע להם לשים לב בגיוס החדש בתקופה הזאת, מה חשוב, מתוך כל הסשן שלנו היום, מה הטיפ העיקרי שיש לכם.

חלי: יש משפט שאני מאוד מאוד אוהבת שאני משתדלת לחיות אותו בפועל שאומר: אם תמיד תעשה את מה שתמיד עשית, תמיד תגיע לאן רק לאן שהגעת.

מורית: להיות כל הזמן באיזה מקום של לחפש את מה שעוד לא עשיתי. זאת ההזמנה שלך.

ניר: אני חושב שאני גם לוקח עכשיו מהוובינר שלנו שהסיפור הכי חשוב זה שהאדם במרכז. ברגע שאני שם אותו במרכז אז אני אהיה קשוב לו, והוא יודע שאני קשוב לו, הוא מרגיש את תשומת הלב שאני משקיע בו וזה מה שכרגע אנשים מחפשים בארגונים. שיראו אותם. שיקשיבו להם ושיתנו להם את המקום האנושי. בעיניי זאת פריצת הדרך של המאה ה-21.

מורית: נהדר. אני נורא אשמח אם יש מישהו על הקו שרוצה לכתוב לנו ככה איך אתן יוצאות מהמפגש הזה, הייתן שקטות, ואנחנו הרשנו לעצמנו לדבר מתוך זה אבל אם תרצו לכתוב לחלי ולניר, לי היה מרתק. אז קודם כל המון המון המון תודה לשניכם ככה על החברות והשותפות והחשיבה המשותפת. ואני מקווה שזה נתן ככה רעיונות ומחשבה בעיקר על עצמנו לכל אחד מאיתנו, ואני יודעת שאני הולכת להקשיב עוד פעם לשיחה, שזה לא קורה לי הרבה אבל אני אקשיב עוד פעם ואני אקח את הנקודות העיקריות לשתף גם את אלה שלא יכלו להתפנות בערב. הנה קרן כותבת.

הדס:  אני רוצה להגיד אפילו. אפשר?

מורית: כן בטח

הדס: אני בלי מצלמה, היה היה באמת מרתק וסופר חשוב ומעניין ורלוונטי לכל אחד ואחד מאנשי גיוס ומשאבי אנוש ולא רק אבל אני לוקחת מזה המון ובסוף שוב בסוף הדברים הם נורא תלויים בארגון ופתיחות של ארגון ובטח מנהלים בכירים, אז למרות כל הרצון שלי לקחת את זה, בסוף יש מורכבויות בדרך, אבל זה נקודות למחשבה.

מורית: איזה כיף תודה לך תודה רבה והנה כותבים פה שהיה מרתק ומעורר מחשבה אז לי אין ספק שכולנו הרווחנו. גם אני למרות שאני לא בתוך ארגון אז שוב תודה על הזמן. ויאללה חלי בואי, הביתה כבר. אנחנו רוצים לראות אותך פה. לילה טוב לכולם תודה תודה תודה רבה לכולם.

הנה עוד כמה מהתגובות ששמענו:

השוק שלנו עובר המון שינויים זה לא חדש אנחנו מדברים על זה הרבה, ובשיחה עם חלי וניר, חלי נחמה-עוזרי וניר גולן, עשינו זום אין לתפקיד הגיוס, בתוך המערבולת הזאת. בתוך כל השינויים האלה מה האחריות שיושבת עלינו בהקשר של הפיתוח של אנשים בתוך הארגון.

דיברנו על המונחים Reskilling ו- Upskilling, על השדרוג של תפקידים ועל הכניסה ממש על הליווי של אנשים בהסבת מקצוע בכניסה לתפקידים חדשים, מה זה אומר מתי נכון לפעול בצורה כזאת. והדבר המרתק בשבילי היה לא רק להסתכל על התפקידים הכלליים בתוך הארגון אלא ממש להסתכל על תפקיד הגיוס, התפקיד שלנו איך הוא משתדרג מתוך הצורך שלנו לעזור לאחרים לשדרג את עצמם. באמת שיחה מעניינת כי ככה קצת בהרגשה כמו של קובייה הונגרית, כל הזמן להסתכל על הדברים מזווית אחרת על אותה תמונה, אבל להבין גם את המשמעות עבורנו לגבינו בתוך הגיוס, גם את המשמעות לגבי משאבי אנוש, אנשים מהדרכה פיתוח ארגוני, החיבורים בינינו, וגם איך ביחד אנחנו עובדים מול המנהלים ועובדים בתוך הארגון.

באמת שיחה מיוחדת, לא רק בגלל שהקלטנו אותה בלילה, אלא באמת לקחנו את הנושא הזה וצללנו לעומק למשמעות גם עבור אנשי הגיוס משאבי אנוש אלא גם עבור הארגון המנהלים והעובדים.

פרק חדש בפודקסט "גיוס זה מקצוע". פתיחה ומתחילים.

אז ברוכות הבאות ומה נשמע וערב טוב חלי וערב טוב ניר היי

היי היי איזה כיף שאתם פה

רגע לפני שנתחיל ככה לשאול אתכם שאלות מקצועיות נספר שאנחנו נפגשנו פעם ראשונה כשהזמנתם אותי לפודקאסט שלכם, ל Upskill Yourself, שהיה לי ממש ממש כיף וכל כך נהנינו שממש הקלטנו אפילו שני פרקים, בזמנו שיתפתי אותם פה. הפודקסט שלכם עוזר לעובדים ומנהלים בארגון To Upskill Themselves, נכון< בעיקר מנהלים אם אני לא טועה? נכון?

חלי: כן. בעיקר מנהלים – לשדרג את המיומנויות הניהוליות והאישיות.

מורית: מעולה.

מורית: אז אני אגיד שככה כשחשבתי על הפרק היום ועל הנושא של הפיתוח של אנשים בתוך הארגון והשינויים הגדולים שקורים אתם ככה הייתם הראשונים שחשבתי עליהם, ושמחתי שהסכמתם להתארח ככה, אז אנחנו באיזה וובינר חוזר, כזה הזמנה חוזרת. ואני אשמח שלפני שנצלול לתוך העולם הזה של השינויים בארגונים, תספרו לנו קצת על הרקע שלכם ואיך הגעתם נקרא לזה "מהסוף אחורה", לפודקאסט, לעבוד עם מנהלים על השיפור והפיתוח של הכישורים שלהם ומתוך זה נצא לתוך העולם של הגיוס והשינויים שאנחנו עוברים היום. יאללה חלי, תתחילי את.

חלי: אז אני התחלתי את דרכי בפלאפון עבדתי שם 12 שנה בלי כוונה, מתפקידי שירות מכירות ניהול. ואז עשיתי Reskilling, עברתי משירות ומכירות למשאבי אנוש ולהנחיה ואז התפתחתי משם עשיתי Upskilling לפיתוח ארגוני. משם כבר יצאתי לעצמאות היה לי עסק לייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בארץ ועכשיו הוא פה מקליפורניה עובד. והפודקסט באמת התחיל ממקום של רצון לשתף בידע ולהעשיר מנהלות ומנהלים שאין להם בהכרח איזה יחידת הדרכה ופיתוח ארגוני מאוד מפוארת וחשבנו שכדאי להנגיש את הכלים האלה לכל מי שצריך או צריכה.

מורית: מעולה. רשמתי לעצמי את ה- Reskilling וה- Upskilling, תיכף נדייק אותם, כי אני לא בטוחה שכולם בפורום הזה מכירים אבל ניר ספר לנו קצת על המסלול שלך

ניר: קודם כל ערב טוב, ערב טוב לכל השומעות. כ-30 שנה מכשיר מנהלים בארגונים שונים גם לוקאלי גם גלובאלי עם הייטק, לואוטק, תודה לאל כמעט בכל הסוגים של הארגונים. חלי ואני נפגשנו בפלאפון, עשינו ביחד עבודה משותפת מרתקת

חלי: הוא לימד אותי את כל הבסיס של מה שאני יודעת, הוא מצטנע

ניר: תודה חלי :).היום אני בעיקר מתעסק בהכשרות של מנהלים בכירים עושה להם ליווי אישי וארגונים שמבקשים הטמעה של איזה שהוא שינוי תרבותי מהותי שהוא גם נדרש במציאות הנוכחית היום ושם יש ממש, גם upskilling וגם reskilling והסיפור הזה הוא סיפור שהופך להיות יותר ויותר קריטי עם המורכבויות של המשק הנוכחי, אבל אנחנו נרחיב את זה.

מורית: כן. זו המטרה שלנו היום בעצם להבין מה קורה למשק מה קורה לשוק ובעצם איך זה משפיע על אנשים בפנים ובוא עם התחלת כבר לגעת בזה אז בוא תעזור לנו להבין מה זה upskilling ומה זה reskilling ומתוך זה נדבר על השינויים ואיך הם משפיעים על הגיוס.

ניר: Upskilling, זה לקחת תפקיד מסוים ולהוסיף לו עוד מיומנויות או לשדרג את המיומנויות הקיימות. לדוגמה הדוור שלי צלצל אליי בבוקר וביקש שאני ארד לקחת את הדרכונים של הילדים. הוא פשוט הוציא את הנייד שלו וביקש אני אחתום וכו'. זאת מיומנות שפעם לא הייתה לדוור.

מורית: החתימה שקיבלת את החבילה דרך הטלפון?

ניר: קודם עצם זה שהוא עכשיו משתמש במדיה דיגיטלית כדי לתת לי דרכונים. דרכונים פעם לא היו מגיעים בדואר היינו צריכים ללכת לבית הדואר עצמו כדי לקחת אותם אז יש פה באמת הרחבת השירות של רשות הדואר והוא עבר Upskilling.

ניר: Reskilling, זה לקחת כרגע את הדוור ולהפוך אותו למשל לבעל תפקיד אחר לחלוטין. לקחת למשל טלר שהוא בנקאי ולהפוך אותו כרגע למנתח מערכות דיגיטליות, או לקחת למשל… חלי יש לך דוגמה בשלוף?

חלי: כן, למשל לקחת מנהלת גיוס ולהעביר אותה להיות אשת מכירות. בדיוק היה פוסט עכשיו של דור (מנכ"ל Juno), שזה מה שהם הולכים לעשות. או כמו שאני עשיתי מזה שניהלתי שירות ומכירות להיות מנחת קבוצות. הייתי צריכה ללמוד מקצוע מאפס, בלי שידעתי אותו. היו לי את הכישורים הבסיסיים אבל הייתי צריכה ללמוד את התפקיד מאפס.

מורית: זה מעניין כי השפה הזאת של upskilling ו- reskilling , ג'וש ברזין מדבר על redesign ממש של תפקיד בתוך אותה "שרשרת". זו שפה שאם אני מבינה נכון בעולם של ההדרכה של פיתוח ארגוני היא מאוד מאוד בסיסית אנחנו פחות חשופים לה או בתחושה שלי אנחנו בעולם של הגיוס פחות מתעסקים עם העניין של… נקרא לזה עיצוב מחדש של הכישורים, של השילוב בין התפקיד והבנאדם והכישורים שנדרשים. אבל בעצם מה שאתם מתארים זה נראה משהו שהוא מאוד בסיסי צריך להיות היום כי התפקידים באמת כולם עוברים שינויים. מגייסות היום צריכות גם מערכות גיוס, צריכות המון המון שינויים טכנולוגיים שנכנסו ויש עוד שינוי בכל התפקידים. כלומר היום אם אני מבינה, רק כדי שנבין, upskilling ו- reskilling זה חלק בסיסי בתפקיד ובתהליכים היומיומיים בארגון. נכון? אני מבינה נכון?

חלי: קודם כל זה תמיד היה זאת אומרת גם בעבר מחלקות הדרכה ופיתוח ארגוני תפקוד לעשות Upskilling וגם Reskilling במידה קטנה יותר. פשוט בשנים האחרונות קראו לזה בשם הזה. זאת אומרת שמו לזה איזה מיתוג שהוא קצת אחר. קצת כמו ש-Disengagement הפך להיות Quiet Quitting. זה הכל שאלה של איך את עושה לזה מיתוג, וקצת את ההתאמות.

מורית: אז המונחים חדשים אבל התהליך היה פה תמיד?

חלי: אם אני אקח רגע דוגמה באמת מימי פלאפון, דברים שקרו לפני הרבה מאוד שנים אז נציגי שירות ומכירות, היחידה שאני הייתי חלק ממנה בהתחלה הייתה נותנת רק שירות ואז החליטו שעושים Upskilling ומוסיפים מרכיב של מכירות. מרק להיות נציגי שירות לשירות ומכירות. מרק שירות רגיל לשירות בדיגיטל. זה Upskilling, פשוט לא קראנו לזה ככה. קראנו לזה "הוספת מרכיב תפקיד".

ניר: קראנו לזה חלי "ורסטיליות"

חלי: ורסטיליות קראנו לזה, אז היו לזה שמות קצת אחרים.

ניר: הורסטיליות היא הכרחית כי למשל בעזרת נציג וורסטילי, אני יכול לבטל עומסים או לייצר יותר רווחיות וכו'. אתמול הנחיתי קורס, מפגש יום שלם בקורס, שלקחו אנשים מהשטח, אנשים שהם מנהלים בשטח מומחים בעולמות התוכן שלהם ועשו להם Reskilling להיות מנהלי הדרכה. אמרו להם – אנחנו עכשיו צריכים אתכם לתקופה מסוימת, במקרה הזה לשנתיים, להיות מנהלי הדרכה בארגון, כי אנחנו רוצים שתכשירו את הדור הבא. זאת תרבות. מאוד חשוב להבין שזה משהו שהוא Built-in בארגון וככה אנשים תופסים. וזה לא "נוסף על" אלא זה התפקיד החדש שלהם. תקשיבי הם מאושרים, הם שמחים. הם אומנם לא רואים בזה קידום כי זה כאילו תפקיד רוחב, אבל בשבילם זה עולם חדש שנפתח.

חלי: אז אני אתן באמת עוד איזה 2 נתונים רק כדי לסבר את האוזן. לפי פורום הכלכלה העולמי בממוצע 54 אחוז מכלל העובדים בתעשייה יידרשו בשנים הקרובות לעשות upskilling

מורית: כלומר לשדרג את עצמם בתוך אותו תפקיד אבל לאמץ עוד כישורים וכלים חדשים

חלי: בדיוק. וסקר של לינקדאין מהזמן האחרון מראה ש 97% מהעובדים רוצים להרחיב את הזמן שמקדישים ללמידה. אז זה גם מתחבר לצורך של אנשים לפיתוח אישי מקצועי שקיים כל הזמן. כי מי רוצה לעשות כל הזמן את אותו תפקיד בלי להתפתח בלי להרגיש שאני לומדת כל הזמן משהו חדש.

מורית: זה גם ב-אם יצא לך לראות את הסקר של מייקרוסופט שראינו משהו כמו 2000 עובדים, גם – אני זוכרת נכון 70 ומשהו אחוז אמרו שהם היו נשארים יותר בארגון ולא מחפשים לעזוב אם היו מאפשרים להם להתפתח / להתנייד / ללמוד כישור חדש.

מורית: אז אני רוצה רגע להבין מעבר לשינוי בטרמינולוגיה כמו שאמרת קודם חלי, זה נכון להגיד שיש היום יותר שינויים מבעבר? כלומר זה רק תחושה שלנו שבעקבות הקורונה כל העולם השתגע או שבאמת יש היום יותר שינויים או יותר צורך בשדרוג בהתמודדות עם השינויים האלה בתוך הארגון? האם זה נכון שזה באמת יותר מפעם?

חלי: אני רגע רוצה לשתף רגע איזה שקף של מתודיקה. (רואים את המסך שלי?). האמת שהוא דווקא קרה לפני, פרסמו אותו לפני די הרבה זמן. זה מראה כמה זמן לקח לכל מני מוצרים להגיע ל-50 מיליון משתמשים ורואים שנניח אם התחלנו מזה שטיסה במטוס לקח 68 שנים עד ש 50 מיליון איש הצליחו להגיע למצב שהם טסים במטוס למצב שפוקימון גו הגיע לזה תוך 19 יום. אז אנחנו רואים שעם ההתפתחות של הטכנולוגיה רשתות חברתיות אינטרנט, זה באמת האיץ חלק מהשינויים, ודברים היום פשוט קורים יותר מהר.

מורית: אז את אומרת, זה לא סתם נדמה לנו. יש באמת יותר ויותר שינויים בשוק בתעשייה, בארגונים.

חלי: אני חושבת שיש יותר שינויים אני חושבת שגם השינויים האלה יותר מפורסמים. יש להם יותר "הייפ". וגם אם הם קרו בעבר גם בקצב דומה הייתה לנו פחות ופחות מודעות לזה שהדבר הזה קורה בקצב, הזה.

מורית: אז אולי גם מתוך הדוגמאות שלך זה יותר שינויים טכנולוגים כלומר הטכנולוגיה עצמה מתפתחת יותר מהר, ואז התפקידים כמו הדוור של ניר משתדרגים טכנולוגית נקרא לזה.

חלי: וגם הקורונה אני חושבת שהאיצה המון המון תהליכים דיגיטליים בגלל העניין הזה שהיינו מרחוק ולא יכולנו להגיע פיזית למקומות אז זה האיץ התפתחות טכנולוגית ושדרוג טכנולוגי, שאם לא היתה קורית הקורונה זה היה קורה פשוט הרבה יותר איטי. זה הכריח אותנו בארגונים גם להכשיר מהר, גם להטמיע שינויים שקשורים להטמעה של טכנולוגיות וזה יצר הרבה צורך ל Reskilling & Upskilling של אנשים. והתנודתיות של הכלכלה שגם הושפעה מאד מהקורונה, שוב משפיעה על גיוסים, פיטורים. והתנודות האלה מייצרות תחושה גדולה של חוסר וודאות. התחושה הזאת גורמת לאנשים או להיות בהקפאה או לעשות לפעמים דברים תזיזיתיים. ואז זה עוד יותר גורם לתנודתיות הזאת ולתחושה הזאת. ניר אתה רוצה להוסיף על זה?

ניר: כן, אני מסכים למה שאמרת, אבל לדעתי זה קול מאד מוקצן. אני רוצה להוסיף עוד שני מימדים שכדאי שנחשוב עליהם וניקח אותם בחשבון. אחד זה המימד של הזהות של האדם. תראו למה כל כך קשה היום לגייס אנשים לעבוד בנתב"ג, לעבוד במשטרה, לעבוד בהוראה לעבוד בעוד אי אלו ארגונים, כי עד הקורונה לא הייתה לנו בעיית גיוס לשם. היום קשה לגייס אנשים כי משהו קרה בקורונה בזהות האישית של האנשים בזהות המקצועית שלהם. שהם אומרים וואלה לא מוכן בכל מחיר, לא מוכן משמרות מטורפות, כי הם הבינו א. שיש אפשרויות נוספות. ובואו גם נשים את הדברים על השולחן: בתקופת הקורונה רוב האוכלוסייה שכרגע תיארתי לפחות למשל אלה שעבדו בנתב"ג או הוציאו אותם לחל"ת או פיטרו אותם. הם עברו איזה שהוא משבר זהות שצריך להתייחס אליו. עכשיו אני שם אותו פה על השולחן כי זה אולי קצת קיצוני, אבל כל אחד מאיתנו חווה איזו שהיא טלטלה בתקופת הקורונה. לכן אחד הדברים החשובים שאמרת קודם מורית ונרחיב עליו בהמשך, זה איך אני משקיע משאבים היום ב PDP של האנשים שלי. ה Personal Development Plan / Process .

כי היום זה הכלי העיקרי לשמר את האנשים.

מורית: הפיתוח שלהם בתוך הארגון?

ניר: הפיתוח האישי המקצועי. זה אומר שלא עכשיו עושים משהו גורף ואת כולם לוקחים. אלא עושים את זה ב"טיילור מייד". הסיפור של האינדיבידואליזם, הסיפור של דור האלפא ילידי 2000 שאנחנו לאט לאט מתחילים להרגיש אותם. שיש להם שני מאפיינים מאוד חשובים אחד יש להם צורך מאוד גדול להטביע חותם אישי והדבר השני הם רוצים הוגנות. אני שם את הדברים על השולחן כי אני לא יודע, נכון, יש שינויים אבל השינויים פשוט מקבלים איזה שהוא אלמנט דרמטי היום בתקשורת: אלה מפטרים 10,000 איש. בואו פרופורציות. הדברים תמיד היו ותמיד קרו רק הם קיבלו עכשיו מימד אחר.

מורית: אז באמת, איפה אתם רואים שהשינויים האלה משפיעים על הגיוס. התחלת נגעת מאוד חזק בזה שיש ארגונים שזה גם קשור לזה שפיטרו וגם קשור לזה שאי אפשר לעבוד בהם היברידי, כלומר אנחנו רואים היום הרבה יותר דרישה של אנשים לעבוד היברידי או מהבית ואז תפקידים כמו המשטרה ורשות שדות התעופה או חברות תעופה אי אפשר לעבוד היברידי, אתה צריך להיות שם פיזי, ויש עוד הרבה מאוד תפקידים כאלה, אז גם העניין שפיטרו וגם סוג התפקיד. אבל איך אתם רואים את זה משפיע על הגיוס ועל המנהלים את המצב הזה, את השינויים האלה? מה אתם נתקלים מהזווית שלכם

ניר: אני יכול להגיד שאני חווה קושי בגיוס. יש איזה שהיא חוויה אני מרגיש פה בנוח להגיד שהאנשים חושבים שהכל פתוח, (מורית: המועמדים?), משהו, אני אפילו אגיד ברמת ה FOMO – Feer Of Missing Out כאילו, יאללה אז אם אני לא אשיג פה אני אשיג שם, יש איזה מן קלות יותר בלתי נסבלת של התנועה הזאת, וגם הדרישות שכר  הרבה יותר גבוהות. יש ארגון הייטק שאני מלווה אותו כבר שמונה שנים, שהוא באמת באמת ארגון מאוד איכותי לא מצליח לגייס אנשים. וגם כשהוא מתחיל לגייס אנשים יש איזו מורכבות עצומה אפרופו מה שאמרת במכירות. אז יש פה איזה שהוא – אם פעם הגיוס היה משהו שהוא בעיניי, אני קצת ישיר, "בועה", אז היום הגיוס או משהו שהוא מתמשך לאורך כל התהליך כי מה שקרה בתהליך הגיוס משפיע אחר כך על ה Reassignment, ומשפיע אחר כך על האינטראקציה עם הלקוח, יש פה משהו הרבה יותר ארוך והרבה יותר מורכב.

מורית: את רוצה להוסיף חלי, מה את רואה?

חלי: אני חושבת שאני מתחברת מאוד ניר למה שאתה אומר, אני חושבת שמה שאני חווה פה כבר בימים האלה, זה שכולם עם הרבה פחות "אוויר במיכל" שלהם. מגיעים מלכתחילה עם פחות אנרגיה, קצת יותר שחיקה, השלוש שנים האחרונות היו מאוד קשות ומורכבות אז יש איזה שהיא תחושה של שחיקה של החומר ואני פשוט רואה אותם יותר עייפים להתמודד עם כל האתגרים האלה ועם פחות מוטיבציה לפעמים להתמודד עם הדבר הזה.

מורית: את מדברת על המנהלים או על…?

חלי: גם וגם. אני רואה את זה גם מפה וגם משם, ממש ממש תחושה של קושי לאסוף את הכוחות להתמודד עם המשבר הבא שמגיע אלינו. וככלל שזה קורה יותר יש או מן Numbness כזה של טוב הנה עוד פעם. או כבר עייפות כזאת של חוסר רצון להתמודד עם זה עוד פעם, זה מה שאני רואה.

מורית: מאד מעניין לשמוע את הזווית שלכם, דווקא בגלל שאתם לא – הגיוס הוא לא הלב של העבודה שלכם אלא המנהלים, וזה ככה בעיניי מה שאתם משמיעים זה את הקול של המנהלים בתוך התהליך הזה שאתם מלווים, ואני אשאל אם באמת כל כך קשה לגייס ודיברנו על על בעצם לפנות פנימה. בעצם העובדים שבתוך – "הגיוס החדש" קראנו לו בכותרת של הוובינר היום, בעצם הגיוס החדש פונה פנימה ואומר רגע איך אני בתוך ה Reshuffling הזה, בתוך ההסתכלות מחדש על הארגון איך אני מפתחת את המנהלים מפתחת את העובדים כדי שהם יצליחו לתפוס תפקיד? זה באמת – זאת ההסתכלות שאתם גם רואים בתוך הארגונים שהם מתחילים לעשות מן ניוד כזה, Reshuffling כזה של אנשים?

ניר: חד משמעית. כי כבר גייסתי מישהו, הוא כבר מכיר את הארגון. מכיר את התרבות של הארגון. אני גם מכיר את הכישורים שלו. איתך היה לנו פודקסט הראיון המצבי ויש לנו גם פודקסט על גיוס לפי כישורים. אז יאללה בוא נזהה את הכישורים של העובד ונעשה לו באמת את ה- Reskilling/Upskilling המתאים. אני רק רוצה להוסיף עוד משהו למה שחלי אמרת קודם על "המיכלים חסרי החמצן". אני חושב שאחד הדברים שאותי מאוד מעניינים כשאני מתעסק או שותף לתהליך הגיוס, זה הסיפור של ה- resilience הסיפור של החוסן. אני חושב שהסיפור של ה resilience הוא אחד הפרמטרים היות חשובים בתהליך הגיוס היום. ובעיניי מישהו שמצליח לעשות Reskilling/Upskilling יש לו resilience. כי מה זה אומר? שיש לו איזה Backbone. איזה עמוד שידרה יציב ואז אפשר באמת או להוסיף לו מיומנויות או להזיז אותו לכאן, והוא נהנה מזה! הוא מגלה את הגמישות ואפילו גדל ומתפתח. זה ככה משהו שקפץ לי חלי ממה שאמרת.

מורית: האמת שזה נורא מעניין שאתה אומר את זה, כי שבוע שעבר כתבתי פוסט על אפשר לקרוא לזה ה resilience של אנשי הגיוס כלומר גם לנו בתוך צוותי הגיוס, אחד הדברים שקרו ללא מעטים צוותים. אם דיברת קודם על הארגונים שמפטרים 10,000 איש 15 אלף איש זה שקודם כל פיטרו את צוותי הגיוס גם בפייסבוק, אינטל, חווינו לא מעט חברים שזה מה שקרה להם, שהם היו צריכים פתאום רגע להתאפס על עצמם, פיטרו הרבה אנשים בתוך צוותי הגיוס. כאילו אוקיי אין עכשיו גיוס אז אפשר לפטר אותכם. ודווקא ה Upskilling  של עצמנו של לא להיות עסוקים רק בגיוס מבחוץ אלא גיוס מבפנים נראה לי אחת הדרכים להיות הרבה יותר "מחוסנים" נקרא לזה עם חוסן להתמודד עם התקופה הזאת. זה מתחבר חלי?

חלי: אני חושבת ש… יוצא לי לפגוש לאחרונה לא מעט מנהלות משאבי אנוש מנהלות גיוס, ואני מרגישה שהיום התפיסה היא לא מספיק שם. זאת אומרת באמת עדיין מגייסות יותר פנימה מבחוץ, ואם אין כרגע גיוסים, יש הקפאה, אז יותר תומכים ב HR ופחות מסתכלים על ארגון באיזה שהיא תפיסה הוליסטית כזאת. בעיניי יש פה הזדמנות לגיוס. בעצם גם לעשות Upskilling ברמה האישית ולשדרג את התפקיד האישי שלי וגם להיות בעלות ערך גבוה יותר לארגון. כי אם אני מסתכלת רגע, מתחברת לביזנס, מתחברת רגע לצרכים ולאסטרטגיה הקרובה, לתקופה הקרובה, להבין רגע עם מה אנחנו מתמודדים, מה האתגרים שלנו, מה הפער בין המצוי לרצוי, אני יכולה לראות בחלקת האלוהים הקטנה שלי איפה אני יכולה לתרום ולתת יותר ערך. איזה תפקידים הולכים להיות חסרים לנו, עכשיו יש הקפאה של גיוסים. אז איך אני עדיין מצליחה לייצר פה מצב שאנחנו ממלאים את התפקידים האלה מכוח האדם שכרגע הולך להתייתר לנו. אז במקום לפטר אותם בואו כבר עכשיו נתחיל לעשות להם כי אנחנו יודעים שעוד שלושה חודשים נהיה שם. אנחנו צריכים אותם עכשיו ל-3 חודשים, אבל אחרי זה לא נצטרך אותם, אז בוא ננסה לראות מי שמתאים לא בכוח, כן? אבל מי שמתאים, בוא נתחיל לעשות לשם איזה תהליך פיתוח.

לייצר מסלולי קריירה ולעזור ביחד עם הדרכה ופיתוח ארגוני לעזור למנהלים לעשות לעובדים איזה שהוא מסלול קריירה כזה של מה התפקיד הבא שאתה רוצה שיהיה לך, מה התפקיד הבא-הבא. בוא נעזור לכם לבנות את עצמכם לקראת התפקיד הזה. וכשאני מסתכלת על זה מנקודת מבט כזאתי כשאני מסתכלת על הארגון בכללותו, אני חושבת שיש פה פוטנציאל התפתחות גדול לכולם וזה בסוף משפיע על הביצועים.

ניר: אני יכול לתת דוגמא, בדיוק למה שחלי כרגע ציינה, בארגון ההייטק שסיפרתי עליו מקודם. יש שלוש מגייסות, שכל אחת מהן מוצמדת לדומיין אחר. נכון שהיא מגייסת לדומיין, אבל once היא גייסה לדומיין, וזה מאוד חשוב, זה נראה לי סוג של Upskilling היא הפכה ה- trusted advisor של המוביל של הדומיין. מה זה אומר? הוא מתייעץ איתה לגבי איזה משימות לתת לכל אחד שהיא גייסה. ברגע שהיא מייצרת הצלחה עסקית היא הרבה יותר מדויקת. היא הופכת להיות ה Trusted Advisor. הסיפור הזה הוא מאוד משמעותי כי לא היא מפסיקה את התפקיד שלה ברגע שהיא גייסה. הוא ממשיך להתייעץ איתה. הוא ממשיך להתייעץ איתה. היא משתתפת בדיונים של Reassignment. היא ממש חלק – חלי את אמרת "פיתוח אישי מקצועי", הם עוד לא שם, כי זה משהו שעדיין נמצא בקטגוריה של המנהלים

חלי: זה נכון אבל אני כן חושבת שהיכולת של הגיוס לבוא ולהגדיר איזה skillset סקילסט אני צריכה לכל תפקיד זה תומך בהדרכה ופיתוח ארגוני שיכולים לתת את הכלים איך להביא אותם מלזהות את הסקילים בכל תפקיד ולעזור לבנות את הסקילים לתפקיד הבא. וברגע שהתפקידים ממופים וברור לנו איזה סקילים יש לכל דבר, גם הרבה יותר קל לשחק עם זה להגיד אוקיי מפה יותר קל לי להעביר אנשים לפה, מפה יותר מורכב, וכו'.

מורית: שתי הדוגמאות שאתם נוגעים בהם או הכותרות שאתם שמים, מעלים את האתגר אני חושבת או את המורכבות שיש בהרבה ארגונים שבהם הגיוס הוא רק עד שהאדם נכנס לדלת ומקסימום אולי בראיון עזיבה, בטח אם זה בשנה הראשונה עוד מראיינים, אבל אחר כך זה כבר מה שנקרא עושים "העברת מקל" וזהו ושם נגמר תפקיד הגיוס. ברגע שגייסתי, "טאק" עובר הלאה.

חלי: ואז מה קורה? אם מישהו רוצה להתקדם לתפקיד ניהולי, ומי מחליט אם הוא מתאים לתפקיד ניהולי? המנהל/מנהלת?

מורית: בין פיתוח ארגוני לבין HRBP לבין המנהל/ת, זה כאילו עובר עובר ידיים או לא באחריות של הגיוס בהרבה מאוד ארגונים. ואני שומעת אותך ניר, הדוגמה של ניר, הייתה איזה מן שותפות כזאת עם המנהלים אבל על המקום של ה"דיוק לתפקיד", של של דיוק למשימות של דיוק לתפקיד, שזה מין זווית כזאת שאני חושבת שהרבה פעמים אומרים טוב זה כבר פיתוח ארגוני זה משאבי אנוש, אבל זה לא זה. זו זווית גיוסית. זו זווית של לעזור לעשות את המאטצ' הזה.

ניר: מורית אבל זה מאוד פרסונלי. וזה מאוד – אני שוב חוזר על ה trusted advisor.

מורית: כלומר – רק מגייס/ת שמסוגל/ת להיות ה trusted advisor זה מי שהמנהלים יאמצו אותו/אותה. אבל אתה יודע, זה "ביצה/תרנגולת" כזאת.

ניר: אבל זה בדיוק, אני תמיד אומר שצריך להתלבש לתפקיד. אוקיי גייסתי מישהו, אני אשמח לסייע לך ב"מאטצ'" הראשון, ב reassignment השני. ופתאום המנהל/המוביל של הדומיין מבין שוואלה, יש לי עם מי לדבר. יש פה מישהי שתורמת לי עסקית להצלחה והיא מלווה את הקבוצה, את הדומיין לאורך כל התהליך. לא קשור כמה זמן היא בדיוק היתה איזה שיחה היום על איזה מישהו שרוצה לעבור מ-60% ל-80%, איך מוסיפים לו 20%, היא הייתה בלופ, היא חלק מהלופ.

מורית: אז אתה אומר כשאתה אומר שזה תלוי בפרסונה או זה פרסונלי, אתה אומר זו האחריות שלכן כמגייסות מגייסים, להגיד "זה משהו שחשוב לי להיות מעורבת בו ולהציע את שירותי הייעוץ בתוך הארגון בלעזור למנהלים לחשוב על התפקיד"? אני חושבת שזה מאוד מעניין כי הוא לא טכנולוגי אלא הוא יותר בהגדרה העצמית שלי בהגדרה של התפקיד ויש היום הרבה שקוראים עצמם recruiting ביזנס פרטנר. כלומר זה כאילו זה גם המונח של התפקיד עובר איזה שדרוג.

חלי: אני אומרת אם אני כמגייסת, התפקיד שלי זה לבדוק את ההתאמה של אדם לתפקיד אז מה ההבדל בין להביא מישהו מחוץ לקידום פנימי, למה, כשזה קידום פנימי אני לא צריכה לבדוק התאמה של בנאדם לתפקיד? אני עדיין צריכה לעשות את זה. בטח ובטח כשזה קידום לתפקיד ניהולי, כשיש כל כך הרבה מורכבות וכל כך הרבה סקילס שחייבים לקרות שם, ודוקא שם אני נותנת את זה לידיים של המנהלות והמנהלים שלא תמיד מספיק מנוסים בדבר הזה.

ניר: זה בעיניי basic assumption שאני קורא לו end to end accountability זה אומר שברגע שגייסתי עובד אני אחראית עליו מקצה לקצה. קצה לקצה זה אומר כל מקום שאני יכולה לתרום לו, אני בשבילו. אז אולי בהתחלה הייתי מה שנקרא "הפנים של הארגון" או הדלת שבעזרתה הוא נכנס, אבל הוא עדיין מכיר אותי. ויש לי תפקיד גם מול העובד. יש פה משהו מאוד משמעותי.

מורית: אני חושבת שהאתגר הוא, לפחות בסמנכ"לי משאבי אנוש שאני יצא לי לפגוש הרבה פעמים אתם שמים שם מעצור או … הדבר הכי סטנדרטי ושהכי רגילים להיות בו זה "אתה בתפקיד מפה עד לפה ואתה תפקיד מפה עד לפה". להגיד שהם אחראים ככה על הבן אדם זה כאילו דורס אחד את השני?

חלי: אם זה ארגונים גדולים אז יכול להיות שמסלול הקידום שלי בגיוס יהיה להתחיל מגיוס חיצוני ולעבור אחר כך לגיוס פנימי זאת אומרת שזה יהיה קידום שלי בגיוס.

מורית: אז את אומרת אולי לא כל אחד אבל כן עדיין בידיים של הגיוס ההסתכלות הזאת.

ניר: לי עדיין קשה עם הנוקשות הזאת שתיארת מורית, בואי במציאות היום..

מורית: אני מסכימה, אני רק אומרת שזה לא רק בידיים של המגייסת, אלא זה בידיים של מי שמוביל את הצוות הזה

ניר: נכון, אז מנהלת משאבי אנוש יש מתחתיה צוות כזה וצוות כזה וצוות כזה, אומרת אני רוצה שכולם יעשו הכל. אני רוצה שכל אחד אולי תתמחה בעולם התוכן שלה אבל בסוף כולן תלוונה את העובד במקומות שהן חזקות, וזה תפיסה נפלאה. תפיסה אינטגרטיבית, תפיסה אג'ילית. למה את מחייכת מורית?

מורית: אני אוהבת את התפיסה הזאת 🙂  אני אוהבת לשמוע את זה. אני מחייכת מהתחברות.

ניר: טוב 🙂 אני מציע שנצעד קדימה, אני באמת…

מורית: אני מסכימה איתך, אתה יודע מה בוא ניקח את רגע למשהו יותר מורכב. נגיד בתוך משאבי אנוש להפוך להיות יועצת זה כאילו קל לראות. אבל אני רוצה רגע להסתכל עם הפנים לתוך הארגון אני אגיד יש תפקידים שזה לא כזה בקלות ה upskilling. הרבה פעמים יש ממש תפקידים שמתייתרים, ותפקיד חדש שצריך לעשות לו – איך אמרנו קודם – Reskilling לגמרי מאפס. לכל תפקיד אפשר לעשות כזה שידרוג? אתם חושבים  – מהניסיון שלכם אפשר כל כך בקלות לעשות הכשרה מחדש להרבה?

חלי: לא. זה לא קל. Reskilling זה לא דבר שקל לעשות. גם העלות של ריסקילינג לעומת אפסקילינג, העלות של ריסקילינג יחסית גבוהה, מדברים על משהו כמו 24 אלף דולר פר עובד. שזה כמובן משהו משמעותי מצד אחד לצד שני. ובגלל זה זה גם הרבה יותר רלוונטי לארגונים מאד גדולים שכמו שבבנק מעבירים טלרים לצורך העניין לניהול מוצר או QA ועושים הכשרות גדולות. אבל בתור כמי שחוותה על בשרה לא נראה לי שהעלות של ההכשרה שלי להיות מנחה פנימית בפלאפון עלתה את ה 24 אלף דולר, זה לא תמיד חייב להיות בכל תפקיד.

מורית: אז את אומרת או שזה קורה "בבודדת" לאותו בן אדם שזה מאוד מדויק לו, או שעושים את זה במאסה לקבוצות ואז העלות של זה מתחלקת על הכמות.

חלי: והכל תלוי בסקילס שיש לעובד ולעובדת ובסקילס שנדרש לתפקיד. אם זה משהו זה כמו שתגידי שיש אנשים שבשבילם המעבר מלהיות עובדת למנהלת זה קפיצה מטורפת בשבילם ואין להם את הסקילס הבסיסיים לעשות את זה, אז הקפיצה תהיה מאוד מאוד גדולה, אבל מי שיש לו חלק מהסקילס אז הקפיצה תהיה קטנה יותר. אז אני חושבת שהכשרה לתפקיד הכשרה כזאת יכולה להיות מאוד פשוטה ויכולה להיות מורכבת. היא צריכה להיות מלווה על ידי הדרכה ופיתוח ארגוני אנשי מקצוע שמבינים בלמידה והדרכה, או לפחות מכשירים את המנהלים לעשות את הדבר הזה, לעשות את האפסקילינג והריסקילינג הזה. לא הייתי אומרת שזה מאוד מאוד פשוט, אבל 1. זה אפשרי. ו-2. זה הרבה פעמים יכול לחסוך לי, כי במקום ללמד את האדם על הארגון ועל המערכות ועל התרבות, אני צריכה ללמד את המקצוע.

מורית: יצא לכם לראות באמת ארגונים שעושים ריסקילינג או מגייסים ועושים ממש מאפס, מלמדים את האנשים מקצוע (חוץ ממוקדים)

חלי: יש ארגונים ממשלתיים שכל כמה שנים עוברים תפקיד. לא משנה עשית את זה טוב, לא עשית את זה טוב, את כל הזמן צריכה לזוז. אנשים ממש מכשירים אותם לתפקיד שבוע קורס, שבועיים קורס, לפעמים חודש קורס ופשוט מעבירים אנשים מתפקיד אחד לתפקיד אחר לחלוטין. אני בעצמי העברתי הדרכות כאלה לאנשים שעברו להיות בהדרכה, להיות מדריכים או כל תפקיד אחר, מנהלי הדרכה. וזה אפשרי. והאנשים האלה עושים את התפקיד הזה בסוף מצוין. כי הם מביאים המון המון ידע וניסיון מתפקידים קודמים, והם מביאים אותו בתפקיד החדש שלהם.

ניר: יש לי דוגמה מארגון קמעונאי מאוד גדול שבו עשו reskilling לאנשי מכירות בחנות. גילו שיש צורך משמעותי בתפקיד אחר והם עשו את זה ברמה של mass production, הם פשוט לקחו את כל מי שנראה להם פוטנציאל זה מקטין את העלויות. אני גם מזכיר שבסוף צריך לעשות שיערוך מה יותר זול לי.

מורית: להכשיר מחדש או לגייס. כן.

ניר: חלי, את זוכרת את השנה הזאת שבמוקדים של הסלולר, מורית היו 100% תחלופה של נציגים. זה היה הזוי!! אנחנו כל היום התעסקנו בלהכשיר אנשים. (חלי – רק הכשרנו אנשים, כל היום רק הכשרנו). עלויות מטורפות. אם היו עושים reskilling אני בטוח שהיו חוסכים המון כסף. ודבר שני שמאוד חשוב לקחת בחשבון זה אלמנט החפיפה בכישורים וברמה המקצועית בין המקצוע הנוכחי למקצוע החדש. ואם יש חפיפה יחסית גדולה יכול להיות שתהליך הריסקילינג יהיה יותר קצר. אבל אם באמת זה "יש מאין" צריך להפעיל פה שיקול דעת עסקי נקודתי, זה באמת סופר קריטי.

מורית: ג'וש ברסין מדבר הרבה (ברחה לי המילה שלו), משהו… אתה מדבר על חפיפה על הקרבה מבחינת הכישורים, של לנתח כל תפקיד לראות לאיזה עוד תפקידים בתוך הארגון יש קירבה או יש איזה שהיא חפיפה של הכישורים ואז אתה מזהה את המקורות שיש לך בתוך הארגון לפוטנציאל כזה.

ניר: ועוד שני גורמים שחייבים לקחת בחשבון כשעושים רסקילינג, וזה המיצוב של התפקיד החדש, איך עושים לו מיתוג איך הוא נתפס בארגון, האם הוא נתפס upgrade או lowgrade, זה מאוד מאוד חשוב כי על פי זה באמת תהיה מוטיבציה להצלחה והדבר השני זה לייצר תרבות של שגרות ניהול שתומכות בתפקיד החדש. יש פה מערך שלם מורכב שבעיניי למגייסות, או לאזור הזה של משאבי אנוש יש סופר נוכחות, כי בואו נשים את הדברים על השולחן – המנכ"ל סמנכ"ל – הם רואים בסוף את התהליכים. התפקיד שלנו זה לראות את האנשים מהי החוויה שלהם ואיך עושים באמת החוויה הזאת לחוויה מוצלחת. אני זוכר שאז היינו עושים השקות לתפקיד! החברה הקמעונאית היתה עובדת לפי אזורים אז כל פעם היינו עושים את זה באזור אחר ומנהל האזור – ממש השקה כדי לייצר שם איזה שהוא מיתוג של איזו שהיא יוקרה לתפקיד החדש. פשוט מדהים.

מורית: האמת שזה נורא מעניין מה שאתה אומר, בדיוק השבוע שיתפו אותי באיזה ארגון שעשו שינוי כזה לתפקיד או לקחו תפקיד שכל מני אנשים היו עושים בכל מיני העמדות וחילקו את זה ל2 עמדות, ואז או שאתה בעמדה שצריך אנגלית ומיחשוב או שאתה בעמדה שלא צריך כלום, מה שנקרא "דופק" וזהו. לא צריך אנגלית לא צריך מיחשוב, רק משהו שהוא פיזי. ממש תוך שנה הגיעו למצב שלא מצליחים לגייס לתפקיד הפיזי אף אחד, כי הם לא השקיעו במיתוג או בלעטוף את התפקיד. והיא ממש דיברה איתי במצוקה מאוד קשה דווקא כאילו מתוך זה הם שידרגו, שהם אמרו שיש פה תפקיד שלא צריך כישורים, אז נפריד אותו. קודם כשהם עשו כולם את הכל לא הייתה להם בעיה לאייש אותו וברגע שהם הפרידו, זה ממש "שינמך" את התפקיד השני, וגרם לזה שהם ממש בבעיה שם של גיוס. אז אני לגמרי מתחברת למה שאתה אומר עכשיו מהמקום ההפוך – שאם עושים הכשרה מחדש לאיזה שהוא תפקיד ולא דואגים לשים על זה או לוודא שהתפקיד נראה עדיין משמעותי, אז אפשר לאבד את האנשים בסופו של דבר במקום לעזור להם.

חלי: אני רוצה לתאר מושג. הוא נשמע כזה מפוצץ אבל הוא לא כזה – זה נקרא איזומורפיזם. איזומורפיזם אומר שאנחנו הופכים להיות דומים לאחרים. נניח שאני רוצה לעשות משהו חדש בארגון, מה הדבר הראשון שאני אעשה? אני אעשה בנצ'מארק, לראות מה עושים אחרים, איך עושים את זה ללמוד מאחרים. ואז אני עושה את זה בעצמי. זה יוצר הרבה פעמים מצב שכולנו בסוף עושים את אותו דבר, גם אם זה מתאים לנו וגם אם זה לא מתאים לנו. כמו עם עניין העבודה ההיברידית, העבודה מהבית בוא נראה מה ארגונים אחרים עושים. אני אומרת בתהליך כזה שאני אומרת אוקיי מה התפקיד שלי בגיוס. איך אני יכולה לתת את הערך הכי משמעותי לארגון שלי האם בכלל יש פה אפשרות לעשות ריסקילינג ואפסקילינג. האם המנהלות והמנהלים יכולים בכלל להחזיק את התהליך הזה. האם יש לי הדרכה ופיתוח ארגוני שיכולים לתמוך בי או תמיכה של מישהו חיצוני שיבוא ויעזור לי בדבר הזה. האם יש לי Capacity בכלל להתעסק עם הדבר הזה. זה שאלות שאני צריכה לשאול את עצמי – רגע, האם אני חושבת שזה התפקיד שלי לעשות את זה. שזה חשוב, שזה משמעותי. ואחרי שאני שואלת את השאלות האלה על עצמי ועל הארגון שלי, רק אז אני יכולה להגיד האם זה מתאים או לא מתאים ובאיזה דרך זה מתאים. כי לפעמים אנחנו רוצים לרוץ נורא נורא מהר וליישם בארגון שלי את הדברים הטרנדיים שאני שומעת עליהם. וזה לא תמיד מתאים.

מורית: זה לא מתאים לכל ארגון את אומרת.

חלי: זה לא מתאים לכל ארגון, זה לא מתאים לכל תרבות ארגונית זה לא עושים את זה כי זה מגניב וכי עכשיו "צריך לעשות את זה". אני צריכה להתקדם עם הארגון בקצב שלו. בדיוק אתמול הייתה לי שיחה על זה עם מנהלת הדרכה ופיתוח ארגוני, שעשתה דברים מדהימים בארגון אחד, באמת, היה לה תקציבים וכו', ועכשיו היא הגיעה לארגון שנמצא בערך 20 שנה אחורה. והיא כאילו יודעת לאן היא יכולה להביא אותו והיא יודעת מה היא רוצה לעשות. אבל היא אומרת לי הם לא יכולים עדיין לא להכיל את כל הדבר הזה. והיא אומרת לי עכשיו אני עושה ככה, ואני מרגישה שבא לי לרוץ אבל אני עוד לא יכולה כי הם עוד לא שם. וזה חלק מהעניין. אני צריכה להתקדם בקצב שהארגון מאפשר לי. להיות במקום אמיץ, שאומר את הדברים ששם את הדברים על השולחן, שמנסה להוביל קדימה, אבל בהתאמה לצרכים.

מורית: מהמם, האמת שעשית לנו כבר חצי סיכום אז אנחנו רגע תכף נחזור ככה להיעזר בכם לראות שאנחנו אוספים את כל הנקודות. אבל לא אמרתי קודם – אם יש למישהי על הקו שאלות, מאוד מוזמנות או לפתוח מיקרופון או לכתוב. אבל אני רוצה רגע לקחת את מה ששמת פה ושמת פה את השאלה הראשונה של הבדיקה עם עצמנו רגע להבין איפה אני, להבין איפה הארגון שלי נמצא ואני אשאל – וניר תוסיף, אם יש עוד דברים שכדאי להתחיל לעשות בבדיקה הראשונית לפני שנגדיר מה צריך בעצם אז מה ההיערכות בגיוס לכל אותם שינויים. אני רואה שיש קושי בארגון לגייס, אם אני רואה שכל השינויים האלה בשוק בחוץ ככה מעכבים אותנו מה הצעדים שצריך לעשות. חלי התחילה בבדיקה העצמית שלי ושל הארגון. מה אתה היית רואה בתור הצעדים הראשונים יחד עם זה.

ניר: אני מסכים – וחלי, עכשיו הטרדת אותי, כי אני מנסה לחשוב האם הפכנו להיות דומים אחד לשני?

חלי: היינו מלכתחילה.

מורית: אני מתה על הזוגיות שלכם 🙂 אני כל כך נהנית ממנה, יש בה קסם.

ניר: חלי, לדעתך הפודקסטים שלנו זה upskilling או reskilling.

חלי: חד משמעית upskilling.

ניר: אני מתלבט, אני חושב שאולי זה גם reskilling

חלי: כאילו היכולת האישית שלנו? מה שהיינו צריכים כדי להתחיל לעשות פודקסט?

ניר: מה שאתם צריכים כדי להכין לפני שנה לא שינו פודקאסטים אף פעם, זה משהו שאנחנו…

חלי: אתה צודק.

ניר: שימי לב, זה חשוב כי זה לא כל כך "קטגורי". זאת בעיניי איזו שהיא סקאלה, שנעה בין אפסקילינג לריסקילינג. אין איזה קו שאומר "זה up" ו"זה re". תוך כדי שדיברת נזכרתי בארגון ממשלתי פנסיוני שיש מה שנקרא אנשים מאוד מאוד מתוקים, ורצו לעשות להם אפסקילינג. שהם מנהלי הצוותים יעשו PDP  לעובדים שלהם. ואני רוצה דרך זה לענות על השאלה שלך.

מורית: מה זה אומר PDP

חלי: פיתוח אישי מקצועי

מורית: שהם ישבו עם העובדים שלהם ויעשו עם כל אחד את התוכנית שלו?

ניר: אבל שימי לב שמה שהיה בארגון היה פעם בשנה משוב והערכת ביצועים בהתאם לאיזה בונוס… זה לא שווה כלום. אנחנו יודעים שזה פלסטר, זה קופי פייסט לא ניכנס לזה והם רצו לייצר שיגרה. והשיגרה הייתה כזאת שאפרופו מה שחלי אמרה, היא התחילה מהמנהל שמוביל את התהליך כ role model והוא עשה את זה למנהלי האגפים והם אח"כ עשו את זה למנהלים תחתיהם. ממש שיטתי. מה השיקול שחשוב? יכולות יכולות יכולות. גילינו ש 50% מראשי הצוותים הצליחו לעשות את ה PDP ברמה סבירה. הכנו להם טופס מאוד פשוט, שהתיעוד יהיה ידידותי. היה יופי. 50% אחרים לא הצליחו. היכולות הבינאישיות לא קיימות. כי הם אנשים באמת מדהימים אבל הם מתעסקים עם פנסיות, עם חוזים, עם מספרים, הסיפור הבינאישי מאוד מורכב מאוד מאתגר, יצר אנטיגוניזם. גם את זה צריך לקחת בחשבון. אנחנו לא רוצים שתהליך אפסקילינג או ריסקילינג יוריד את המוטיבציה. נהפוך הוא. הוא אמור להעלות אותה. וזה משהו שכן שווה לעשות בדיקה. חלי דיברה על הבדיקה שלי עם עצמי, הבדיקה עם הארגון. מעולה. עכשיו בוא תבדוק מה שקורה בשטח.

מורית: אתם שמים ביחד בוא נגיד השלב של המחקר המקדים הזה הוא קודם כל לגבי עצמי, לאן אני רוצה לקחת את התפקיד, מה סוג האפסקילינג שאני רוצה לעשות. דרך אגב אני תמיד שואלת האם אני באמת במקום הנכון שלי ויש לא מעט מגייסות ומנהלות גיוס שאומרות לא. האמת שאני לא נהנית פה. לא כיף לי בתפקיד. לא בא לי להיות פה יותר. אז אולי את לא צריכה להיות? כלומר תפקיד של גיוס שהוא הפנים של הארגון לא צריך לעשות אותו אם אתה לא נהנה ממה שאתה עושה. אז אז קודם כל איזו שהיא בדיקה עצמית. אמרתי בדיקה של הארגון והוספת עכשיו בדיקה גם של האנשים בכלל, שיש לי עם מי לעבוד, או איפה כן ה"כיסים" האלה. שיש לי עם מי לעבוד. בעצם איך מתחילים? איך ניגשים לזה? בואו ניקח רגע בתוך משאבי אנוש מה הייתם מציעים לצוות גיוס, מנהלת גיוס, מגייסת לעשות מול הסמנכ"לית, מול הנהלת משאבי אנוש רגע עוד לפני הארגון. מה הייתם מציעים, איזו שיחה.

חלי: אני חושבת רגע כשאני מסתכלת על תהליך של אפסקילינג, אני גם צריכה לבדוק מה המצב של העובד או העובדת או הצוות הזה. לצורך העניין אם יש לי עכשיו הרבה אנשים שמאוד מאוד חדשים והם רק בהתחלה הם רק לומדים את התפקיד. לעשות להם עכשיו upskilling יהיה מאוד מאוד קשה כי הם עוד לומדים את התפקיד. אני יכולה להגיע למצב שאני הגעתי לאיזו שהיא רמת מומחיות. אז גם אם אני עכשיו חדשה בתפקיד, אני לומדת את הארגון, ואני לומדת את התפקיד בעצמי, זה לא הזמן לעשות שדרוגים. זה הזמן רגע ללמוד את התפקיד בעצמי ולהבין אותו עד הסוף. כשאני אגיע לשלב שאני כבר expert, אני יכולה עכשיו לקחת את זה הלאה. אז זה משהו אחד שצריך לקחת בחשבון. אז אם יש לי צוות של מגייסות חדשות, אז רגע, בוא ניקח את זה שניה. או שאני אגייס מישהי עם יותר ניסיון ואז איתה אני אוכל לעשות את הדברים. אני חושבת שהדבר הבא זה להסתכל רגע ולמפות. גם ברמה העסקית איפה אנחנו ולאן אנחנו רוצים להגיע, כמו שדיברתי על זה קודם. מה האתגרים שהולכים להיות לנו, עם מה הארגון מתעסק בשנה הקרובה, בסדר? איזה אתגרים עסקיים יש לנו שהגיוס יכול לתת שם כתף. איזה תפקידים יתייתרו, איזה תפקידים אצטרך מהם יותר.

מורית: בעצם את מתארת איזה שהוא תהליך של לקיחת אחריות, ניר קרא לזה קודם ownership, לקיחת ownership, לקיחת אחריות על מה שקורה בתוך הארגון ולהגיד אולי לא חשבתם שזה התפקיד שלי אבל אני מזהה פה איזה שהוא שינוי איזה שהוא קושי איזה שהוא אתגר, ואני חושבת שזה משהו שאני יכולה מתוך הגיוס להוביל או להיות שותפה אליו, ואני רוצה לקחת בזה חלק. כלומר אל תשאירו אותי מחוץ לשיחה הזאת, אל תשאירו אותי מחוץ לשיחה הזאת. פעם היינו מדברים על סמנכ"ל משאבי אנוש שרוצה לשבת בשולחן של ההנהלה, אז בעצם זה המגייסת שרוצה לקחת חלק בתוך השולחן של HR או בשולחן העסקי. כאילו לשים את עצמנו על הבמה. זה מתחבר?

ניר: אני רוצה להוסיף עוד שני כיוונים מעניינים. אחד זה מה שיותר מהר למצוא מנהל אגף שיהיה שותף לתהליך שהוא יהיה engaged, והוא יגיד וואלה, אפרופו ownership, מתאים לי בול מה שאני רוצה. וביחד במקביל, נייצר את השותפות המקצועית עם מנהלת משאבי אנוש. קרי לא לבוא אליה עם התוכנית אלא: "בואי נבנה ביחד" בואי תגידי לי את מה נראה לך נכון, בואי נדבר על מסגרת התקציב, על המשאבים. הכל. את יודעת מה? מורית, ממש לעשות SWOT. אבל ברגע שהיא שותפה היא חלק מהתהליך. אני יכול לספר שבארגון שדיברתי קודם, גם מנהל האגף וגם מנהלת משאבי אנוש, שותפים, dedicated לחלוטין לתהליך. ברגע שהם ירדו לפרטים והאמון, אני לא סתם אומר אותו. האמון הוא בסיס לכל הסיפור הזה. האתגר היה דוקא המנכ"ל. הוא לא האמין בתהליך. הוא אמר זה לא יקרה. אני מכיר את האנשים שלי זה לא יקרה. אז פה אמרנו לו. אתה יודע מה בוא נעשה פיילוט.

חלי: פיילוט זה מילת מפתח. זו מילת קסם. זה לא מחייב. אפשר תמיד לעשות על יחידה אחת. בוא ננסה, לא טוב נחזור. לא התחייבנו לשום דבר. פיילוט זה החיים 🙂

ניר: חלי לא לגלות את כל הסודות עכשיו! בואי נשאיר קצת ככה… 😉 באותו מקרה ספציפי שדיברתי מנהלת האגף אמרה אין מצב שאני עושה פיילוט. אני עושה גורף או לא עושה בכלל. זה גרם הצלחה של התהליך. זאת אומרת ברגע שיש לך מישהו מבפנים שהוא גם מכיר את התרבות מכיר את האנשים, והיא ידעה שמתוך כל 50% יצליחו ו 50% אחרים יעשו את זה אפילו בכאילו. אבל לא משנה זה יצא וזה יצא טוב.

מורית: אבל זה מאוד מחובר למה שאמרת קודם ההבנה של הארגון. כלומר יש ארגונים שבהם באמת הדומינו אפקט של להזיז ולנייד כל כך משמעותי בלי שכל הארגון לוקח בזה חלק אז זה לא יהיה אפשרי. ויש ארגונים שבהם יש נגיד מחלקה אחת מאוד גדולה שאפשר לעשות איתה פיילוט או מאוד משמעותית, ששם יש משמעות לניוד ויש ערך לשיתוף פעולה. אז גם אם זה קורה רק בתוכה, זה יוכל להיות בעל ערך. אני חושבת שה ownership של להגיד "אני רוצה להיות חלק מהשיח הזה", אז זה המקום שצריכים רגע נקרא "להתאמן עליו", כי הוא לא בא טבעי. הוא לא הדבר הכי… אני זוכרת המון המון שיחות עם מגייסות שאומרות לי: "אבל זה לא התפקיד שלי, זה לא אחריותי. אני נגמר לי פה, ברגע שהם נכנסים אני מעבירה את השרביט". וזה לא שלהם, אני מכירה גם סמנכ"ליות שלא בדיוק בקלות פותחות לשם את הדלת.

חלי: זה נכון, אני חושבת שבסוף, יש פה פוטנציאל של אנשים שאני יכולה להיעזר בו וזה כבר אנשים שמכירים את הארגון ויודעים. וכאילו זה פשוט כוח אדם שחבל כאילו לאבד את הפוטנציאל. אני הולכת ושולחת לאנשים, עושה סורסינג, בלינקדאין, מחפשת, מוציאה כל כך הרבה אנרגיות, בסוף מתחת לאף שלי יש הרבה מאוד אופציות של אנשים שרוצים לזוז, הם רוצים כבר לזוז, כמה אפשר לעשות את אותו תפקיד.  בטח בתקופות של שינויים בשוק אנשים נאחזים בכיסא שלהם. ראינו את זה בקורונה אנשים נאחזו בכיסא שלהם, חזק חזק חזק, פחדו לזוז. ובשניה שזה נפתח פתאום כולם עזבו, פתאום היה בלאגן. אנחנו רוצים למנוע את המצב הזה, שיקרה שוב. כי עכשיו עוד פעם יהיה פיטורים וכו', אנשים עוד פעם נאחזים בכיסא. ואז מה? כשעוד פעם המצב יחזור לאיזון בשוק, ילכו? לא. אני רוצה לשמור אותם אצלי. ואני רוצה להוסיף עוד משהו. אני חושבת שכדי להצליח לעשות דברים כאלה, כשאני רואה מטרה שהיא רחוקה ממני מידי, זה לא יקרה. אני אומרת טוב, זה לא מתאים לנו, זה גדול מדי. אני אומרת Reskilling זה משהו מורכב, זה גדול, יש לו עלויות גבוהות. צריך הרבה משאבים בשבילו. upskilling זה קטן יותר. זה להוסיף מרכיב תפקיד קטן, חמוד. אני יכולה להתחיל משם. מתחילה משם, מפיילוט, ממשהו קטן, מראה איך אפשר לשדרג או להוסיף מרכיב תפקיד לתפקיד מסוים, רואים כי טוב, יש יותר אמון, בדיוק מה שניר מדבר עליו רואים שאני מביאה עוד ערך, סומכים עליי יותר, נותנים לי לעשות עוד משהו. זה יכול להיות בבייבי-סטפס, זה לא חייב להיות "הכל או כלום".

מורית: מה שאני אוהבת בשיחה הזאת, מעבר לזה שאני תמיד אוהבת לדבר איתכם, אתם צריכים לראות אותנו בשיחות הכנה, הן נראות בדיוק ככה. אני אומרת מה שנורא מעניין בשיחה הזאת שאנחנו מדברים כל הזמן במקביל על ה upskilling וה reskilling שלנו, של עצמנו, של צוות הגיוס, ביחד עם ההסתכלות על ה upskilling וה reskilling של הלקוחות שלנו, של האנשים בתוך הארגון. יש פה שני תהליכים מאוד מאוד מקבילים ויכול להיות שככל שאנחנו מבינים את השדרוגים את ההתפתחות שאנחנו צריכים לעבור יהיה לנו יותר קל להסתכל החוצה ולהגיד גם לאנשים בתוך הארגון בואו נעשה לכם את הניוד כמו שאני עברתי אותו, התפתחות כמו שאני עברתי בתפקיד.

חלי: שכוללת לפעמים את ההתנגדות שלי לעצם התהליך הזה, האם זה בכלל התפקיד שלי או לא, זה מתאים לי או לא מתאים לי.

ניר: ומה שאמרת מורית הוא קריטי. כי זה בדיוק ה role model: להגיד "אני כרגע חוויתי reskilling. אני יודעת מה זה, אני מבינה את הקושי, אני איתך. אבל הנה גם אני עשיתי reskilling. אין יותר מזה בונה trust". אני לא אגלה עכשיו בסוד, אבל חלי יודעת, לפני חצי שנה אמרתי אני חייב ללמוד משהו שבחיים לא עשיתי. אני הולך לעשות reskilling. תקשיבי מורית, זה היה סיוט. נוסיף, שאחד הדברים החשובים בריסקילנג, זה long term, זה lifelong learning . זה לא שרגע עכשיו רכשת את המיומנות. כל הזמן יש שם איזה שהוא מאבק ולכן התפקיד שלנו זה להראות כל הזמן איך זה מתחבר לצורך. אז כל פעם הזכרתי לעצמי – למה עשית את זה לעצמך? למה עשית את זה. בכל פעם שהיא חזרה המנטרה, זה הצליח. בסוף היום אני עושה את זה מדהים.

חלי: אני רוצה לתת גם דוגמה מחברה שדיברתי איתה.

ניר: רגע אבל היא צריכה לנחש איזה ריסקילינג עשיתי.

חלי: אה. היא לא תנחש בחיים.

מורית: אז תגלה לנו. אני שונאת לנחש. תגלה לנו.

ניר: למדתי לסרוג!!

מורית: (צוחקת) אה! סיפרת לי. ידעתי ששמעתי את זה. נו ואתה סורג כבר?

ניר: אם היה מסך מספיק גדול פה הייתי יכול להראות לכם את ה… אשתי אומרת לי אין לי מושג מה אתה סורג אבל זה מכוער.

מורית: דרך אגב, אני למדתי שמי שלומד לסרוג צריך לדעת גם לפרום, זה השיעור לחיים של אמא שלי. אז תתאמן גם על הפרימה. חלי רצית לספר על חברה שלך?

חלי: יש לי חברה מפתחת הדרכה הרבה מאד שנים. למדה לאחרונה ייעוץ ארגוני, והתחילה לעבוד בארגון לפני כמה שנים במקביל לזה היא התחילה ללמוד ייעוץ ארגוני, והיא אמרה כן, אני אעבוד בארגון עד שאסיים את התואר, ואז אתחיל לחפש בחוץ כדי להתחיל לעבוד בתואר שלמדתי עכשיו. שאלתי למה לחפש בחוץ? אולי תתחילי  להתאמן על הדבר הזה בתוך הארגון כי את כבר מפתחת למידה, את מחוברת למנהלים, בואי תבקשי מהמנהלת שלך, להתחיל לעשות ייעוץ למנהלים. היא באמת עשתה את זה. נתנו לה קבוצה של מנהלים. עברו מאז שנה שנתיים, שאלתי אותה מה קורה, והיא אמרה לי אני מתחילה לחשוב להיכנס לחפש בחוץ. אמרתי אבל למה? אמרה כן. מיציתי את הקבוצה, לא נותנים לי לעשות ייעוץ 1:1. אז אני נראה לי שאני אתחיל לחפש בחוץ. שאלתי אותה, תגידי, כשרק התחלת להתעסק עם הקבוצה הזאת, היו לך מחשבות לעזוב? היא אמרה – לא. האמת שעד שהרגשתי שאני מבינה את הפואנטה, הייתי בהיי, לא הרגשתי שאני בכלל רוצה. רציתי למצות את החוויה. אז שאלתי מה עכשיו, אם לא ייעוץ למנהלים 1:1, מה עוד יביא לך את התחושה הזאת של האתגר, של העניין. אז היא מצאה משהו אחר. הצורך הזה שלנו באתגר, בפיתוח מקצועי זה בסוף מה שמייצר את ה engagement, זה מה שמייצר את הרצון שלי להשקיע ולתת את הזמן שלי, את האנרגיה שלי, את השעות הכי יפות שלי ביום לארגון. זה בעיניי ה WIN WIN. לא רק שאני מקבלת שכר. אני גם מקבלת הזדמנות, במה, מגרש משחקים "לשחק בו", להתנסות בו בדברים, שמאתגרים אותי.

הזכרת לי עכשיו את השינויים שאני עשיתי כשהייתי שכירה, באינטל, כל פעם הייתי רק מתחילה להתבסס בתפקיד והמנהל שלי הגאון רענ,ן שאני כל כך חייבת לו הרבה, רגע לפני שכבר היה משעמם לי היה אומר לי עכשיו אני רוצה אותך לתפקיד חדש. וכל פעם זה היה תפקיד שלגמרי לא הבנתי בו כלום. התחלתי מרילוקיישן שלא היה צריך לדעת הרבה ועברתי לגיוס ועברתי לייעוץ ארגוני, זה היה התפקיד… ובאיזשהו שלב כשהוא עזב וכבר הרגשתי שאני תקועה הבנתי שזה כבר לא בשבילי וכבר לא ידעו לעשות את זה בשבילי. את הדיוק של הניוד. שמו אותי בתפקידים שמאוד מאוד לא נהניתי מהם וקמתי ועזבתי. אבל זה מה שאני עושה לעצמי היום כעצמאית אני כל הזמן מחפשת איך ללמוד עוד ואיך לעשות עוד כדי שלי יהיה מעניין. את כל כך צודקת שמנהל שיודע לעשות את ה PDP , לעשות את זה, זה משאיר את האנשים בארגון, גם הרבה הרבה הרבה שנים. אבל זה צריך לזהות את מתי צריך לעשות את זה ולאיזה תפקיד זה נכון להעביר. זה הכוח.

ניר: וזה בדיוק המקום של מישהי שמגייסת שאומרת – יש לי "חיישן", שבעזרתו אני מזהה איתותים של חוסר שביעות רצון של העובד, אני משקפת את זה למנהל ואני מסייעת לו בתהליך. זה נראה לי המקום הכי טבעי של הסיפור הזה.

מורית: אני סופר מסכימה, אני לא בטוחה … אני בטוחה שהרבה לא עושים את זה. אני חושבת שיש פה איזה שהוא תהליך של לאפשר לעצמנו בתוך הגיוס להיות במקומות האלה שהם כאילו מחוץ לתחום נתפסים. להרבה מגייסות אז אנחנו ככה בשתי דקות האחרונות, ואני רוצה משפט אחד לדרך, של כל אחד מכם ככה. את הטיפ העיקרי שהייתם רוצים להשאיר אותנו את נשות ואנשי הגיוס שמקשיבים לשיחה מה הדבר העיקרי שהייתם רוצים ככה להציע להם לשים לב בגיוס החדש בתקופה הזאת, מה חשוב, מתוך כל הסשן שלנו היום, מה הטיפ העיקרי שיש לכם.

חלי: יש משפט שאני מאוד מאוד אוהבת שאני משתדלת לחיות אותו בפועל שאומר: אם תמיד תעשה את מה שתמיד עשית, תמיד תגיע לאן רק לאן שהגעת.

מורית: להיות כל הזמן באיזה מקום של לחפש את מה שעוד לא עשיתי. זאת ההזמנה שלך.

ניר: אני חושב שאני גם לוקח עכשיו מהוובינר שלנו שהסיפור הכי חשוב זה שהאדם במרכז. ברגע שאני שם אותו במרכז אז אני אהיה קשוב לו, והוא יודע שאני קשוב לו, הוא מרגיש את תשומת הלב שאני משקיע בו וזה מה שכרגע אנשים מחפשים בארגונים. שיראו אותם. שיקשיבו להם ושיתנו להם את המקום האנושי. בעיניי זאת פריצת הדרך של המאה ה-21.

מורית: נהדר. אני נורא אשמח אם יש מישהו על הקו שרוצה לכתוב לנו ככה איך אתן יוצאות מהמפגש הזה, הייתן שקטות, ואנחנו הרשנו לעצמנו לדבר מתוך זה אבל אם תרצו לכתוב לחלי ולניר, לי היה מרתק. אז קודם כל המון המון המון תודה לשניכם ככה על החברות והשותפות והחשיבה המשותפת. ואני מקווה שזה נתן ככה רעיונות ומחשבה בעיקר על עצמנו לכל אחד מאיתנו, ואני יודעת שאני הולכת להקשיב עוד פעם לשיחה, שזה לא קורה לי הרבה אבל אני אקשיב עוד פעם ואני אקח את הנקודות העיקריות לשתף גם את אלה שלא יכלו להתפנות בערב. הנה קרן כותבת.

הדס:  אני רוצה להגיד אפילו. אפשר?

מורית: כן בטח

הדס: אני בלי מצלמה, היה היה באמת מרתק וסופר חשוב ומעניין ורלוונטי לכל אחד ואחד מאנשי גיוס ומשאבי אנוש ולא רק אבל אני לוקחת מזה המון ובסוף שוב בסוף הדברים הם נורא תלויים בארגון ופתיחות של ארגון ובטח מנהלים בכירים, אז למרות כל הרצון שלי לקחת את זה, בסוף יש מורכבויות בדרך, אבל זה נקודות למחשבה.

מורית: איזה כיף תודה לך תודה רבה והנה כותבים פה שהיה מרתק ומעורר מחשבה אז לי אין ספק שכולנו הרווחנו. גם אני למרות שאני לא בתוך ארגון אז שוב תודה על הזמן. ויאללה חלי בואי, הביתה כבר. אנחנו רוצים לראות אותך פה. לילה טוב לכולם תודה תודה תודה רבה לכולם.

הנה עוד כמה מהתגובות ששמענו:

  • תודה רבה
  • תודה רבה רבה !
  • תודה – היה מאוד מעניין כמו תמיד, מרתק עם המון נק’ לחשיבה לעתיד
  • תודה רבה
  • היה ואוווו !! ממש מרתק ופותח את הראש  !! תודה רבה
  • היה מרתק ומאד מעורר מחשבה. על הארגון ועל המקום שלי
כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

מאמרים נוספים שנבחרו בשבילך
ניהול גיוס
למה ואיך להכין מועמדים לראיון

אולי זה הפוך ממה שהיה נדמה לך אינטואיטיבית (כי הרבה מראיינים מופתעים מההמלצה הזו שלי), אבל אני ממליצה להכין מועמדים לראיון. תגידו להם מה הולך

ניהול גיוס
להיכנס לראש של המנהלים בארגון שלך

להיכנס לראש של המנהלים בארגון שלך. אני רוצה להזמין אותך להיכנס לראש של המנהלים שלך, מה הם חושבים על ראיונות. מה חסר להם בתחום אני

ניהול גיוס
לא נעים לי

לא נעים לי. במפגש מנהלות הגיוס שהתקיים בשבוע שעבר דיברנו על ה"לא נעים לי" שמלווה המון מנהלות גיוס ומגייסות בתפקיד ביום יום. שי בכור הציג

נרשמת כבר לדיוור של מורית על
גיוס עובדים?

This popup is the registration for Morit's Hebrew newsletter. If you don't read Hebrew, just click the X above.

אם גיוס עובדים מעניין אותך, הדיוור של מורית יתן לך רעיונות חדשים, תובנות מפתיעות וגישה למידע מעודכן בתחום. מורית שולחת הרבה מידע בשבילך, כדי לעזור לך להישאר בקצב מהיר ולהתעדכן בחדש בתחום לפני כולם (גם בזמן המלחמה)

דילוג לתוכן