fbpx

על ניודים פנימיים. מקור הגיוס המפוספס ביותר

תוכן עניינים

שיתוף המאמר:

תמלול הפרק בפודקסט על ניודים פנימיים

היום בפרק נדבר על מעברים פנימיים, על ניוד פנימי. זה תחום שאני יודעת שאולי הוא לא באחריות שלכם, של צוות הגיוס אבל לדעתי ממש ממש חשוב שהוא כן יהיה, אז אני מזמינה אתכם היום להקשיב לפרק החדש של הפודקאסט "גיוס זה מקצוע" על מעברי פנימיים על ניוד פנימי כדי להבין קצת יותר את הכוח שיש במקור הזה ולמה חשוב להתייחס אליו ממש כמו אל כל מקור גיוס חיצוני ואפילו יותר מאשר למקור גיוס חיצוני. זה מקור גיוס הרבה הרבה יותר טוב הרבה יותר חזק. נדבר גם על זה.

פרק חדש בפודקאסט "גיוס זה מקצוע" פתיחה ומתחילים [מוזיקה של פתיחה].

היום נדבר בפרק על הנושא של ניוד פנימי. גיוס ע"י מעברים פנימיים. זה אחד ממקורות הגיוס שהפתיע אותי מאוד לגלות שהרבה צוותי גיוס לא מתייחסים אליו בכלל או לא מעורבים בו בכלל. כלומר הנושא של ניודים פנימיים הרבה פעמים יושב בידיים של ה- HRBP, או מי שאחראי על ההתפתחות של אנשים בתוך הארגון ובהרבה ארגונים באופן מפתיע מנתקים את זה מהגיוס. כלומר מתייחסים לגיוס כאילו הוא רק מבחוץ וצוות הניוד הפנימי או מי שאחראי על הניוד הפנימי מתעסק בזה רק בתוך ארגון.

יש גם הרבה ארגונים ששמים מחסומים לנושא הזה. כלומר מדברים על "רק אחרי שסיימתם שנה או שנתיים בתפקיד", או "רק אם יש לכם תארים מסויימים". יש אפילו ארגונים ששולחים החוצה למרכזי הערכה או לגופים חיצוניים כדי שיעריכו את ההתאמה של אותו מועמד / אותה מועמדת לתפקיד, למרות שהבנאדם כבר עובד בארגון במשך שנה / שנתיים / שלוש. אני חושבת שיש פה באמת המון טעויות שעושים ולכן היה לי חשוב דווקא בשוק הכל כך בעייתי שאנחנו נמצאים בו היום, בקושי העצום שיש לגייס, להתייחס למקור הגיוס הזה שהוא כאילו מקום גיוס "נעלם" שהרבה אולי אפילו מתעלמים ממנו או חושבים שהוא לא באחריותם, היה לי חשוב כן לשים אותו על המפה, להזמין אתכם לקחת עליו אחריות. ממש לבקש את האחריות על מקור הגיוס הזה, כדי להצליח להשפיע עליו יותר.

אז בואו נדבר קצת על היתרונות של גיוס פנימי.

גיוס או ניוד פנימי קודם כל מאפשר לנו לקבל אנשים ברמת תפקוד יותר גבוהה, שהרבה יותר מהר מצליחים לתת תוצאות. הם כבר מכירים את הארגון, מכירים את התרבות הארגונית. יש להם גם שותפים בתוך הארגון הרבה יותר קל להם להשיג שיתופי פעולה, הם יודעים עם מי כדאי לעבוד על כל דבר. כלומר יש יכולת הרבה יותר מהר להתחיל לתת תוצאות. זה גיוס שהוא הרבה יותר מהיר, הוא הרבה יותר זול אני לא צריכה לשלם לאף גוף חיצוני בשביל לאתר לי את המועמדים, ואין לי גם תחרות על המועמדים האלה. הם לא נמצאים בחוץ הם לא שולחים קורות חיים, זה כמובן מאפשר לי לשמר את אותו בנאדם לטווח ארוך. 

יותר בקלות אני יכולה להעריך את ההתאמה של הבנאדם, את המסוגלות. כלומר אני לא צריך להתקשר לממליצים מבחוץ, יש לי ממליצים מהבית. אני יכולה לבקש דוגמאות של תפקוד בעבר, אפילו אם לא עבדתי בצמוד עם אותו בן אדם ואני המנהלת המגייסת אני יכולה לבקש מהמנהל המגייס / מנהלת מגייסת הקודמת לספר לי על המועמד / מועמדת ואני יכולה גם להתרשם מתוך חוויה אישית שלי אם במקרה עבדתי עם אותו בן אדם.

כשבנאדם עושה מעבר פנימי זה גם מייצר איזה אפקט דומינו כזה שאנשים זזים, אנשים עוברים מאפשר לנו לגייס אנשים שנכנסו לתפקיד, צעירים בתפקיד, ולנייד את האנשים היותר מנוסים לתת להם עוד הזדמנויות ובעצם לבנות תרבות שנותנת לגיטימציה לניודים פנימיים, בונה תרבות של פיתוח של כישרונות, זה משהו שאנשים גם מספרים אחד לשני, מספרים לחברים שלהם: "בואו אלינו לעבוד בארגון כי אצלנו תוכלו להתפתח, תוכלו לעבור מתפקיד לתפקיד, יש פה פתיחות לניודים פנימיים", ולא צריך להיות ארגון של אלף או אלפיים עובדים בשביל זה. יצא לי לראות ממש משהו שבוע מנהלת גיוס ומשאבי אנוש שעברה לתפקיד בתוך הביזנס, הבינה שהיא רוצה לצאת מתוך משאבי אנוש לעולם העסקי והסטרטאפ שהיא עבדה בו נתן לזה תמיכה. אפילו בארגון קטן של כמה עשרות או כמה מאות אנשים אפשר לבנות תרבות של ניוד פנימי ופיתוח של הכישרון הפנימי.

זה נכון שיש תפקידים ויש פעמים שאין לנו את האפשרות הזאת, אבל אני חושבת שהרבה יותר ממתי שאי אפשר יש לנו כן הזדמנויות שאנחנו מפספסים.

אנחנו מפספסים כשאנחנו שמים מחסומים כמו שאמרתי קודם ואומרים "רק מי שיש לו שנה ניסיון יכול בכלל לבקש לעבור". אנחנו מפספסים כשאנחנו מחייבים את המנהל/מנהלת הקודמת לשחרר את המועמד והרבה מנהלים לא רוצים לשחרר לא רוצים לוותר על העובד הפנימי למען המחלקה האחרת. 

אני לא אשכח שהייתי פעם בארגון שמינו מישהי אחראית לנושא של ניוד פנימי, היא לא היתה בגיוס, היא היתה חיצונית לגיוס. והכריחו את המנהלים הקודמים לשחרר את העובד שביקש לעבור. אבל היו עושים את הכל "מתחת לשולחן", "בשושו". לא היו מגלים למנהל/ת הקודמים שהעובדים שלהם ביקשו לעבור, אלא רק אחרי שהם התקבלו לתפקיד החדש. למה? כדי שהם לא יפגעו בשכר, שלא יפגעו באותו עובד/ת באופציות, ודברים מהסוג הזה שקיבלו כמות מוגבלת, וידעו שהמנהלים יתנכלו לאותם עובדים שיבקשו לעבור. 

בגלל שגיוס פנימי / ניוד פנימי הוא מקור גיוס כל כך טוב, כל כך משמעותי וכל כך חזק, אנחנו רוצים לרתום לתוך התהליך הזה גם את המנהלים המקצועיים בשטח. אנחנו רוצים לעזור להם להבין שכשהם ישחררו את העובדים שלהם, מנהלים אחרים ישחררו גם ותהיה איזו שהיא תנועה בתוך הארגון. אנחנו רוצים לעזור להם להבין שעדיף לנו שהבנאדם יעבור מצוות לצוות בתוך הארגון מאשר שכשיימאס לו/לה, היא תעבור החוצה. כלומר הבחירה "ביני לביני" / בינינו לבינינו, בין מחלקה אחת שלנו למחלקה אחרת שלנו, תמיד תהיה יותר טובה מאשר הבחירה לקום ולעזוב את הארגון כי ככה נאבד לגמרי את הבן אדם. אז אני חושבת שהשיחה הראשונה שחשוב לעשות היא העבודה עם המנהלים פנימה לראות כמה בכלל יש את המיינדסט, את הפתיחות לדבר הזה.

אם אתם לוקחים על האחריות שלכם בגיוס את המעברים הפנימיים כתחום אחריות וברור לי שלא בכל ארגון זה אפשרי, אז לפחות שיתוף הפעולה עם אותו בן אדם שאחראי אם לא לקחת על עצמכם את האחריות, והשלב הראשון הוא לבדוק בכלל את המספרים עד כמה היום יש ניוד פנימי? עד כמה זה משהו שקורה? מי מסתכל על זה? איך מנהלים את זה?

אני אשתף אתכם שבארגונים הגדולים בעולם כבר מטמיעים היום מערכות של סקילס (כישורים), שעוקבות אחרי הכישורים הפנימיים בתוך הארגון כדי שאפשר יהיה לעשות ניודים על פי הכישורים, על פי יכולות ולא על פי ניסיון קודם ולא על פי תארים קודמים או קורות חיים. כלומר יש כבר הבנה ברמה עולמית אפילו ברמה של כלים מתקדמים טכנולוגיים, טכנולוגיות HR מתקדמות כדי לתמוך בנושא הזה של ניודים פנימיים ומעברים שהם נקרא לזה "על רקע של יכולות" בתוך הארגון לא רק קליטה מבחוץ.

אז אחרי שבדקתם את המספרים הפנימיים אני כמו שאמרתי קודם מציעה לבדוק מה התפיסה מה הגישה של הארגון החל במנכ"ל בהנהלה הבכירה, לראות האם הם באמת יחד איתכם בתפיסה הזאת, בגישה של "עדיף שאנשים ישארו בתוך הארגון אז בואו נעשה את זה בצורה מובנית מסודרת". תציגו את המספרים שלכם בעיקר אם יש מספרים יחסית נמוכים היום של מעברים פנימיים, כדאי להציג כדי להזמין אותם לנייד יותר כדי להזמין אותם להכניס איזה שהוא "סיסטם" סביב זה. תרתמו את כל ההנהלה וכמו שאני אומרת הרבה פעמים אחד הכלים הכי חזקים לזה זה שמי שיוביל את השיח זה דווקא לא יהיה מתוך משאבי אנוש, דווקא יהיה אחד המנהלים או אחת המנהלות המקצועיות / מקצועיים כדי שזה לא יראה איזה משהו שהוא "רך" / soft skill איזה משהו HRי כזה, סליחה על .. אני מקווה שזה לא נשמע זילזול אבל באמת שמהניסיון שלי ואני מדברת כבר אחרי 25 שנה של ניסיון בשטח גם בתוך ארגון וגם בחוץ, כי ככל שהפעילות הזאת ,שהיא באמת יחסית חריגה להגיד "אנחנו רוצים להעביר אנשים אפילו לתפקידים שהם לא הוסמכו אליהם או לא הוכשרו אליהם". זה לא איזה משהו שבכל ארגון קל לעכל אותו, אבל אם מישהו מתוך הארגון מוביל את זה מוביל את התפיסה את הגישה הזאת הרבה יותר קל לרתום את שאר המנהלים. כי גם כל ניוד כזה פנימי אמרנו יוצר "דומינו אפקט", שרשרת כזאת ארגונית של מעברים וצריך שיהיה לזה גב. צריך שהמנהלים יתמכו בעובדים שלהם שרוצים לעבור יעזרו להם לא יתנכלו להם ושתהיה שיחה מאוד ברורה שתהיה ממש שקיפות ארגונית ופתיחות מצד המנהלים להעביר עובדים אפילו את העובדים המצוינים שלהם או דווקא את אלה, כדי להצליח לקדם אותם, כדי להצליח לפתח אותם. 

השורה התחתונה או המטרה בשורה התחתונה שלכם היא לוודא שעובדים לא יעדיפו לעבור לארגון אחר כדי להתקדם. בין אם זה אומר לעשות תהליך מובנה שממש פותחים ומאפשרים לעובדים לבוא להתלבט. כבר שמעתי על ארגונים שעברה שהיה להם את נציג / נציגה בתוך משאבי אנוש שהתפקיד שלה היה לעזור לעובדים לחשוב על איך לפתח את עצמם מבחינה אישית, מבחינה מקצועית. איך להפוך ליותר מקצועיים בעתיד והאחריות הזאת שהארגון לוקח על עצמו לפתח את העובדים מתחברת גם לכל הגישה ה- Human Centric, שמרוכזת בבן אדם שבאה ואומרת "כשאתם אצלנו בתוך הארגון אנחנו נדאג לפתח אתכם, אנחנו נדאג לעזור לכם להתפתח ולהתקדם, זה חלק מההתחייבות שלנו אליכם כעובדים כשתהיו אצלנו תתפתחו, תתקדמו תגיעו לעוד הזדמנויות ותצאו מאיתנו מומחים יותר, מנוסים יותר, עם יותר חוויות וכישורים ויכולות שפיתחתם בזמן העבודה שהייתם פה באירגון". תסתכלו ותקראו קצת על כל הנושא של Human Centric Organization  וכמו שג'וש ברסין קורא לזה Irresistible Organization הארגון שאי אפשר לעמוד בפניו.

הנושא של לפתח את העובדים לתת להם הזדמנויות, לנייד אותם בין התפקידים זה אחד הנושאים המרכזיים, והוא לגמרי צריך להיות מחובר לתחום הגיוס כי בעצם ברגע שתפקידים יסגרו מבפנים על ידי עובדים, כל מערך הגיוס שלנו יכול להיות ממוקד בצורה שונה. להיות ממוקדים רק בלגייס תפקידי כניסה ולא תפקידים בכירים לא תפקידים של מנוסים. באמת לשנות את הפוקוס שלנו בגיוס והיכולת שלנו לנהל תהליך כזה הופכת את זה למשהו שראוי שיהיה בשליטה של הגיוס ולא באחריות של צוותים אחרים שאין להם את ההסתכלות הכללית על כל הארגון ועל כל ההזדמנויות שנפתחות בו.

מאוד מאוד אשמח לשמוע אם זה מתחבר לכם, אם זה דומה למה שאתם חווים היום בארגון או להיפך אם אתם רואים שיש היום קושי עם הנושא של ניוד פנימי בתוך הארגון שלכם או שזה לא יושב תחת הגיוס. מאוד מאוד חשוב לי להבין איך זה מתחבר אליכם. אני מזמינה אתכם לכתוב לי בוואטסאפ / במייל / בפייסבוק / לינקדאין, או כאן באתר ובכל עמוד שאני נמצאת ההזמנה פתוחה שיהיה לכם שבוע מעולה וממש ממש תיכף סוף השנה ושנה חדשה לכולנו

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

מאמרים נוספים שנבחרו בשבילך
ניהול גיוס
למה ואיך להכין מועמדים לראיון

אולי זה הפוך ממה שהיה נדמה לך אינטואיטיבית (כי הרבה מראיינים מופתעים מההמלצה הזו שלי), אבל אני ממליצה להכין מועמדים לראיון. תגידו להם מה הולך

ניהול גיוס
להיכנס לראש של המנהלים בארגון שלך

להיכנס לראש של המנהלים בארגון שלך. אני רוצה להזמין אותך להיכנס לראש של המנהלים שלך, מה הם חושבים על ראיונות. מה חסר להם בתחום אני

ניהול גיוס
לא נעים לי

לא נעים לי. במפגש מנהלות הגיוס שהתקיים בשבוע שעבר דיברנו על ה"לא נעים לי" שמלווה המון מנהלות גיוס ומגייסות בתפקיד ביום יום. שי בכור הציג

נרשמת כבר לדיוור של מורית על
גיוס עובדים?

This popup is the registration for Morit's Hebrew newsletter. If you don't read Hebrew, just click the X above.

אם גיוס עובדים מעניין אותך, הדיוור של מורית יתן לך רעיונות חדשים, תובנות מפתיעות וגישה למידע מעודכן בתחום. מורית שולחת הרבה מידע בשבילך, כדי לעזור לך להישאר בקצב מהיר ולהתעדכן בחדש בתחום לפני כולם (גם בזמן המלחמה)

דילוג לתוכן