אחד המונחים שטבעה חברת מיקרוסופט במחקר שלהם בספטמבר האחרון היה
Re-Recruit your employees.
מיקרוסופט סקרו מעל 20,000 עובדים, בעידן של "ההתפטרות הגדולה" ו"ההתפטרות השקטה", ובדקו מה היה יכול לגרום בשוק שלנו לעובדים לא להתפטר, להישאר מחויבים ומחוברים לארגון. אחד המסרים היה "תגייסו כל בוקר מחדש את העובדים שלכם". כלומר אל תניחו שאם גייסתם עובד או עובדת, שהם כבר "שלכם". בידיים שלכם.
ההצעה היא להגיע כל בוקר מחדש עם הצורך לגייס את העובדים שלנו בחזרה "לשורותינו". הדרך לעשות את זה היא לוודא שכל עובדת וכל עובד מרגישים התפתחות אישית, למידה וצמיחה בתפקיד. אני קוראת לזה פתרון לגיוס כי כשעובדת מתפטרת במקום לעשות מעבר פנימי אנחנו בעצם נפגעים פעמיים. פעם אחת – התפקיד שעזבה שנפתח. ופעם שנייה, התפקיד שיכלה לאייש בתוך הארגון שנשאר פתוח ודורש גיוס מבחוץ.
גיוסים מתוך הארגון מאפשרים למידה מהירה, השתלבות מהירה בתפקיד, עלות נמוכה / אפסית לתהליך איתור המועמדים, תרבות של שימור עובדים ומעורבות עובדים, פתיחות לקהל מגוון, גם כזה שעושה מעברים והסבות מקצוע ועוד יתרונות.
הנה 3 נקודות קריטיות אם ניוד פנימי כזה ו"גיוס מחדש" של העובדים שלך הוא מטרה שלך בארגון:
- האחריות על ניוד פנימי צריכה להיות גם (או רק) בידיים של צוות הגיוס.
אני מדגישה את זה בעיקר כי בהרבה ארגונים מי שאחראי על ניוד פנימי / מעברים פנימיים זה צוות משאבי אנוש / פיתוח ארגוני / למידה והדרכה. הגיוס הרבה פעמים מנותק מהתהליך. אבל, משום שלגיוס יש יכולת לדייק בתהליך האבחון לגבי ההתאמה לתפקיד – זו צריכה להיות ההתמחות של הצוות. בנוסף, רק בגיוס יש תמונה מקיפה של כל הצרכים וההזדמנויות בארגון. לכן – אם ניוד פנימי לא בידיים שלכם, ראוי להתחיל לקדם את זה. - המנהלים צריכים להיות רתומים לתפיסה ולתרבות של ניוד פנימי.
מנהלים לא רתומים היא כנראה הסיבה #1 שתהליכים כאלה נתקעים. אני מספרת הרבה על הארגון שעשיתי בו פעם אבחון לתהליך הגיוס ואפילו מינה אחראית לנושא ניוד פנימי. אבל – המנהלים לא היו רתומים. התוצאה היתה שכשעובדים רצו לשוחח עם האחראית לנושא הם היו מתחבאים מהמנהלים שלהם, עולים לגג או מצלצלים מטלפון מחוץ לארגון כדי לשוחח איתה. כשהיתה מתקבלת שם החלטה על העברה היו מודיעים למנהל הישיר וממש מכריחים אותו לשחרר את העובד/ת.
כל מהלך שהוא "חד צדדי" כזה, ללא הסכמת המנהלים הישירים עושה נזק לכל הצדדים והוא לא באמת מייצר תרבות של ניוד פנימי. לכן חשוב כל כך להוביל כזה מהלך "Top>>Down" – מעבודה עם המנהלים "שישחררו" באהבה, בשמחה, מתוך הבנת הערך לעובדים ולארגון. אח"כ אפשר יהיה לרתום את העובדים ולהציע להם את ההתפתחות האישית בתוך הארגון - תבטלו את המגבלה שיש בנוהל למינימום שנה/שנתיים בתפקיד לפני שמאפשרים ניוד פנימי.
אני מבינה שזה נשמע קיצוני / מוזר, אבל יכולה לשתף שזה אחד השינויים החדים והמיידיים שאם תטמיעו, תוכלו להשפיע מיידית על התחושה של עובדים בארגון שקשובים אליהם, מבינים אותם. אם עובד/ת טוב/ה מעדיפ/ה לעזוב את התפקיד, עדיף לנו שיישארו "אצלנו בבית" ולא ילכו למקום אחר.
לא כל אחד צריך לעבור לכל תפקיד – אבל אם תשחררו את המגבלה תשמעו על הרבה יותר עובדים שלא טוב להם בתפקיד ורוצים להבין אם יש חלופות. אם יהיה להם מאד נוח לפנות בתוך הבית הם לא ירוצו החוצה. אנחנו בשוק שבו 40%-50% מהעובדים מדברים על לעזוב את התפקיד והארגון ב 3-6 חודשים הקרובים (לפי הסקרים של מקינזי וגאלופ). חשוב שהעובדים שלך ירגישו נוח לפנות גם אם הם רק 3 חודשים בתפקיד.
