בחודשים האחרונים הדרכתי מספר צוותי גיוס ומשאבי אנוש איך לראיין ראיון התנהגותי.
יש משהו מרגש ומרתק בהדרכה של קבוצה "סגורה" כזאת, של כל צוות הגיוס/משאבי אנוש, כשגם המנוסות ביותר (לרוב כמובן נשים), וגם הצעירות לומדות ביחד את הכלי והשיטה לראיין ראיון התנהגותי-מצבי.
קודם כל הכי קשה דוקא למנוסות, שגם אם מגיעות הכי פתוחות ומוכנות לקבל כלים חדשים, ולשנות הרגלים קודמים, זה קשה. אפילו קשה מאד. דוקא למי שלא ראיינה הרבה בעבר יותר קל לקבל את הכלי האינטואיטיבי יחסית של לשאול על דוגמאות מהעבר.
אני מפרגנת לכל מי שעוצר/ת ללמוד ולקבל כלים מקצועיים חדשים, על המאמץ והמחויבות לתפקיד. תמיד אומרת שבסוף הבחירה האישית של כל אחת (ואחד) היא איך לקחת את הכלי של ראיון התנהגותי-מצבי ולשלב אותו בראיונות שלה. חלק בוחרות לאמץ ב 100% וחלק ממשיכות לשלב שאלות שעבדו להן בעבר ועזרו להן לקבל החלטה, וזה מצוין לדעתי. לבחור מתוך הבנה ולמידה עמוקה ורחבה את הכלים הטובים לך ביותר.
מעבר לקושי האובייקטיבי בקבלת כלי חדש, אחד מנושאי השיחה הכואבים ביותר שעולים בתהליך הזה הוא האתגר של העבודה עם מנהלים המגייסים. מצד אחד, הם הלקוחות הפנימיים והשותפים שלנו לתהליך. אנחנו פה בשבילם, כיועצות (ויועצים), בונות את התשתית עבור המנהלים ועבור הארגון כדי לגייס את העובדים הטובים ביותר. זה – ה"למה" אנחנו פה. בגדול.
בסדנאות שהדרכתי בחודשים האחרונים פגשתי מגוון דוגמאות ובאמת הרבה כאב של צוותי הגיוס. הנה רק כמה דוגמאות:
- מנהלים שפועלים מתוך אגו (כמו לא להסכים לראיין מי ששיתף – בכנות רבה – שהוא עובר כרגע תהליך במקביל בארגון אחר)
- מנהלים ששואלים שאלות לא חוקיות ו"מנפנפים" את הביקורת/פידבק ממשאבי אנוש (כמה ילדים / איפה גר/ה / מה תעשי עם הילדים / איך תסתדר עם המילואים)
- מנהלים שנותנים עדיפות לבוגרי טכניון/יחידות קרביות/שייטת/סיירת מטכל וכו' (כל מנהל והיחידה שממנה הגיע כמובן)
- מנהלים שמקטינים את המגייסת (מתעלמים ממיילים ממנה ומזלזלים בה)
- מנהלים שהופכים את מנהלת משאבי האנוש לפקידה (למשל מבקשים שתנהל להם את היומן האישי)
- מנהלים שלא קשובים להמלצת מגייס/ת/מנהל/ת מש"א (גם אם אח"כ היא מוכיחה את עצמה שוב ושוב)
- מנהלים שלא מוכנים לראות מועמדים עד שהגיוס רואה אותם (ואז המגייסת מוצאת את עצמה משקיעה שעות במיון שאח"כ המנהל/ת פוסל תוכך כמה דקות)
ועוד. לא חסר. לצערי.
מה אני ממליצה לעשות מול המנהלים?
1.לקיים שיחות קבועות, ככל האפשר אפילו ברמה שבועית/יומית עם מנהלים מגייסים (תלוי כמות גיוסים וצורך בניהול צמוד של התהליך המשותף)
2. לרתום את ההנהלה מהמנכ"ל ומטה, לתהליך הגיוס ולהבנה הקריטית שהלקוח המשותף שלנו הוא/היא המועמד/ת. ביחד אנחנו מתחברים כדי לאתר מועמדים, כדי לברר למי מהם התפקיד יהיה התאמה מדויקת. המשימה – ארגונית, לא "משאבי אנושית". התשתית – כזו שמש"א/גיוס שם, אבל היא לא "משימה של הגיוס". לכן יש חשיבות ואחריות משותפת, ולכל אחד החלקים בהגעה ליעד.
3. האסטרטגיה המנצחת – לגיוס אפקטיבי, תמיד היתה ותמיד תהיה – ארגון מגייס (מצד הארגון) ותקשורת שבונה מערכות יחסים עם המועמדים (בצד של התקשורת). יש שקוראים לזה מיתוג מעסיק, אני לא מסכימה עם הגדרת המיתוג כיעד. אני חושבת שמיתוג הוא תוצאה של מערכת יחסים עם המועמדים (=הלקוחות שלנו). ארגון שבונה מערכת יחסים עם המועמדים שלו, מעשיר אותם, נותן להם ערך במשך השנה, זוכה לגייס אותם כשיש תפקיד רלוונטי. לכן עם המנהלים צריך לבנות ערוצים לתקשורת ומערכות יחסים חכמות עם מועמדים.
4. לקראת ראיונות – להשקיע זמן עם המנהלים להכנה משותפת לראיון התנהגותי-מצבי
ממש לבנות את השאלונים לראיון, כדי שהתהליך יהיה מוסכם ומשותף למנהל/ת המגייס/ת ולצוות הגיוס.
5. לנהל ראיונות משותפים / או לשתף בתובנות מהראיונות, שוב, סביב ההתנהגות המצבית של המועמדים ומידת התאמתה לתפקידים. בנוסף לפי הצורך ניתן להוסיף כלים של מבחני ידע, התנסויות, סימולציות. ככל שהתהליך פנים-ארגוני, מערב מנהלים מקצועיים ומחובר למה שהאדם יצטרך לעשות בהמשך (ולא חידות וכו'), הוא יהיה אפקטיבי יותר.
6. כשמנהלים לא משתפים פעולה לעצור פעילות.
לקיים שיחות – שמשאבי אנוש יוזמים, בשיתוף מנהלים בכירים, להזכיר מה המטרה. מה הדרך. מה האחריות של כל אחד.
גיוס טוב מגיע מתוך לקיחת אחריות ניהולית.
במשך השנים שניהלתי גיוס אני והצוות שלי לא ראיינו בכלל. המראיינים היו רק המנהלים ואנשי הצוות המקצועי. אנחנו התמקדנו בהכשרת המנהלים לראיין ולמיין ובניית התשתית לסורסינג ולמיון ולניהול התהליך, הטובה ביותר שיש. זה לא הפך אותי לפחות מקצועית – שלא ראיינתי. להיפך. זה הפך אותי ליותר מקצועית, כי התמקדתי בהכשרת אחרים ובהתמקצעות שלהם. וכך גם עד היום. אני ממשיכה להתמקצע בראיון – דרך הדרכת אלפי אחרים.
מאד מסקרן אותי אם זה מתחבר לחוויה שלך מול מנהלים, מחכה לתגובה שלך כאן.
